上海联通：建立固定客户服务实至名归

　　传统的满意度模型是服务管控的常用手段，满意度虽然强调“以客户为中心”，但在实际操作中仍以产品和服务的属性作为考虑的出发点，由此得到的满意度也只能是“客户对产品和服务的满意度”，而不是“能改善企业与客户关系，在吸引客户重复购买之间建立明确的关联关系”。

　　为了解用户的真实感知，上海联通改变以往随机抽样用户特定时点回访为聚焦固定客户的动态体验感知，分别组建了集团大客户、中小企业客户、3G客户、家庭客户固定客户体验团队，横向从产品订购、信息查询、账务查询、业务变更等模块的关键点，纵向从营业厅、热线、网厅、自助终端、短信营业厅等主要渠道进行体验追踪。上海联通从客户体验出发，将顾客满意度、顾客忠诚及企业的竞争能力相结合，创新建立了“服务竞争力指数”和“固定客户跟踪测评”评价机制，丰富了客户期望、客户满意的测量内容，变“产品导向”为“客户导向”，变注重结果为注重过程，助力企业准确、迅速地找到服务突破点和客户期望值。

　　上海联通有关人士介绍，上海联通反复调研、了解客户需求与客户经理能力现状，成立“一客户四经理”的服务保障团队，即“服务经理+产品经理+网络经理+账务经理”，既解决了原来大客户服务环节多、耗时长、针对性和专业性不够强的问题，又通过团队的协同作战，使级别大客户服务覆盖量大量提升，满足了客户对终端咨询的需求，更减少了因流量、应用问题引发的客户投诉，受到广大用户的欢迎。

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