战略“真北”：腾讯云五年大转身

　　然而，群雄角逐之下，云端竞争俨然一片红海。随着行业整体增速放缓、市场空间的越加拥挤，云基础设施的利润和增长前景都面临萎缩，行业产品变得同质化，竞争越来越残酷。

　　当大多数公司都在红海里停滞不前时，腾讯云开始尝试摆脱束缚。2021年底，腾讯云选择停止在过于拥挤的市场中竞争，宣布“后退一步”，从大包大揽的总承包商向“被集成”角色转变，回归产品公司本质。

　　通过战略转型，腾讯云找到了属于自己的“真北”。校正方向后，腾讯云得以在发挥技术与产品优势的同时，提升客户价值。利润、增长也随之而来。截至2023年二季度，包括腾讯云在内的腾讯To B业务，实现了连续九个季度超三成的集团收入占比。

　　被视为企业的北极星，“真北”能指引企业开辟蓝海，走入战略无人区，朝着长期成功前进。腾讯云是如何找到战略“真北”，又是如何在面对挑战时忠于“真北”的？本文中，我们将以腾讯云最新一轮的转型实践为例，介绍其在产业互联网之下，如何基于核心能力，找到独特和差异化的战略定位。我们相信，理解他们的做法将能帮助更多公司确保自己的战略方向同步于外部世界的变化。

　　战略指针校准方向

　　年均增速超30%，中国云计算服务市场是近几年全球增长最快的市场之一。2021年，腾讯宣布其To B业务首次超过网络游戏，成为公司第一大收入来源。在腾讯云内部，也因频频拿下上亿元大单而欢欣鼓舞。

　　尽管内、外部的状况颇为乐观，但腾讯云的管理层却在业务推进过程中感知到了潜在的挑战：虽然总包订单金额大，收入规模亮眼，但分包、转售占比大，利润率较低。并且由于定制化程度高，大量工作涉及协调、管理、边界划分，甚至出现项目失败负毛利的情况。总体而言，集成模式下的腾讯云就像是一家大卖场，赚取毛利极低的价格差，投入再多也无法形成差异化优势，反而因为高人力成本极易被取代。这绝非腾讯云应坚持的长胜之道。

　　同一时期，在疫情反复、经济低迷的大背景下，消费互联网遭遇结构性挑战，降本增效成为互联网行业的最高优先级，腾讯在2021年财报中也提出要改善企业服务的利润率。在资金利润承压之下、腾讯云的集成老路已然出现裂痕，开辟新天地迫在眉睫。

　　客户为本是转型定位点

　　过去五年，在深入多个行业打下一批标杆客户之后，腾讯云意识到，不同行业、不同B端企业的具体需求千差万别，就像是制造企业会追求更好的生产管理、零售企业希望提升销售成绩、医疗领域通过AI导辅诊、能源行业需要节能减排……但大多数企业的核心痛点和诉求，主要是聚焦在——提效、降本、创新这三点上。

　　企业的唯一目的就是创造顾客，这句话在战略上同样适用。腾讯云战略制定最要紧的任务是，想办法争取并保留更多客户，并且创造价值。该如何在服务企业提效、降本、创新的过程中，找到自己的价值创造方向？

　　腾讯集团副总裁、云与智慧产业事业群COO、腾讯云总裁邱跃鹏曾在内部给团队提要求：客户要降本增效，云服务可能是那个“成本”。所以我们必须向产品要效率、向创新要价值，把技术红利释放出来，才能够留住客户、赢得口碑。

　　腾讯云对于自己的优势有很清楚的认知。过去二十余年，产品公司DNA是腾讯在不断变革发展中始终坚守和保护的精髓。没有人比腾讯更懂产品和用户体验。腾讯有服务十亿级用户的技术积累，有社交、娱乐业务延展的音视频能力，有微信、QQ多个亿级用户平台的连接优势，腾讯的一线技能、技术沉淀、业务分布、人才结构、组织架构、品牌优势都围绕产品构建。这是竞争对手根本无法企及的优势，也是腾讯云寻找真北的定位点。

　　一段时间的感性认知与理性思索后，腾讯云的转型水到渠成。2021年底，腾讯集团高级执行副总裁、云与智慧产业事业群CEO汤道生明确提出要把 “健康可持续”战略明确为转型真北，CSIG继续定位于做好企业的“数字化助手”，腾讯云选择聚焦产品，在底层IaaS产品之外，进一步在数据库、大数据、音视频、智能营销、协同办公、数字孪生及安全等颇有产业想象空间的领域，做深To B产品。

　　短期上，舍弃非核心投入、产品转化为销售业绩后，利润率提升，降本增效得以实现。长期看，腾讯云能够围绕其核心产品能力持续累积势能，产品优势在客户心中形成独占性与稳定性，延伸出具有高度黏性的依赖关系，逐步构建起腾讯云在产业互联网的护城河，生长出一个真正健康可持续的业务。

　　提出让伙伴唱“主角”，腾讯云做“被集成”的数字化工具提供者，将集成、定制、交付、应用开发等“我无人有，我有人优”的环节，更多地交给生态伙伴。比如，在金融行业，在面对客户的专业IT需求时，腾讯云请金融行业的独立软件开发商（ISV）走到台前，自己做擅长的数据库部分，为整体解决方案提供一个高性能、高可靠的金融核心产品。相关的数据库管理员（DBA）业务，客户仍可使用原有的服务商，腾讯云会提供产品的培训与支持。

　　跟随“真北”

　　转型之路多险阻，由于破坏了现有权力架构与工作模式，各级员工会本能地抗拒任何变革。研究证实，大约3/4的变革计划以失败告终。

　　与所有经历快速转型的企业类似，腾讯云在变革管理上也曾面临较大压力。腾讯云转型的成功推进，关键在于把握住了三件事：形成转型共识、定义核心任务、设计相关机制。

　　上下同欲。凝聚共识对腾讯云的转型至关重要。心理学的“锚定效应”告诉我们，清晰的战略目标，如果能被全员理解认同，那它就会像北极星指引企业不在乱局中迷失。尤其当企业遇到困难或面临两难选择时，战略目标将是唯一的真北。

　　面对一线业务变动、收入缩水等短期转型阵痛，腾讯云曾花费半年时间“松土”，多次组织闭门会、沟通会、员工大会等与利益相关方对话，将做难而正确的事变为团队共识。

　　提升产品势能。决定聚焦产品后，腾讯对原有To B产品进行了梳理，围绕产品的关键要素进行投资，持续提升腾讯的产品势能：通过聚焦做深自研产品、依托合作伙伴提升优质产品的兼容性、并针对产品建立了标准化管理制度。

　　C2B是腾讯自研产品的重要起源。腾讯将其在社交、游戏、支付等C端产品上沉淀的技术，重新封装，服务于不同行业的多种业务场景。例如，在与南航的合作中，腾讯拿出音视频能力中的渲染技术，与南航共同开发了国产全动飞行模拟机视景软件，大幅度提升了传统工业的仿真能力，同时减低了飞行员的训练成本。

　　随着聚焦产品战略的深入，过去一年多，腾讯云把更多时间花在产品梳理上：逐步关停一些竞争力弱或者市场需求小的自研产品，从合作伙伴更有能力的产品领域退出，并对一些重要、标配，但差异性不大的被集成产品进行升级，为之留下“腾讯产品”的烙印。

　　CDN（内容分发网络）产品是一个典型，因为订单金额大，在集成时代，这类业务是每家云厂商的必争之地，但由于同质化，竞争往往以价格战收场。加入了腾讯擅长的安全能力后，腾讯云将CDN升级为一站式边缘安全加速平台EdgeOne， EdgeOne可在极短时间内识别攻击，清洗成功率高，可简化75%的运维工作，平均降低40%的费用支出。现在，这款高性价比的新产品在市场上颇受欢迎，发展前景相当可观。

　　强调与合作伙伴的合理分工、意味着腾讯云需要提高产品兼容性，使其广泛适配合作伙伴的系统。同时由合作伙伴负责产品的二次开发、交付、运维等工作，满足客户个性化、定制化的行业应用和解决方案，以覆盖更深更广的市场。

　　最后，将产品的持续打磨、提升落实到机制上。通过设立产品管理委员会，腾讯云汇总了产品管理中遇到的问题，将产品管理上升到组织执行层面。同时规范产品管理标准，便于相关人员分析产品表现、判断产品潜力以及识别产品管理中存在的问题。

　　完善生态系统。从行业市场需求端看，无论企业的规模、行业、地域和发展阶段，现在更多情况是，客户需要的不是某个具体的产品，而是要更好地实现与特定场景相联系的功能目标，这就需要把技术产品与实现特定功能目标所需要的知识、方法、流程和标准融合在一起，才有可能为客户创造最终的价值。

　　这意味着，腾讯云需要拥有解决方案设计能力、外部视野与广泛的跨产业网络关系，并构建生态系统。腾讯集团副总裁、政企业务总裁李强提出，行业、区域、生态要实现“三位一体”，负责直销大客的智慧行业团队、负责下沉市场的区域团队、以及负责合作伙伴生态的渠道团队，既要分工明确，也要目标一致，这样才能形成合力，立体覆盖头部、腰部和中小微企业。

　　行业侧，引入拥有行业背景的专业人士，深入行业，准确识别客户需求，开展标准产品的行业化适配，形成最佳实践的行业解决方案，强调赛道头部客户的覆盖。区域方面，腾讯云加大下沉力度，计划在中国34个下辖省级行政区以及24个万亿GDP城市开设直属分支机构，推进行业解决方案的大规模快速复制与落地，强调覆盖大量的腰部及中小企业。生态方面，腾讯云规划出清晰的合作政策与利益机制，并提供包括营销渠道、培训认证、技术支持在内的全周期伙伴服务体系，力求以生态成就腾讯。目前，腾讯已经与1万1千家生态伙伴展开合作。2022年，生态伙伴收入占腾讯云整体收入的三分之一，收入增速达到腾讯云增速的4倍。

　　根据腾讯最新发布的数据，2023年二季度，受益于云业务增长，腾讯企业服务营收回暖，同比实现双位数增长，毛利率明显改善。找到战略“真北”后，腾讯云已经踏上了自己的致胜之路。