泰笛CEO姚宗场：由洗衣切入的深度新消费服务

　　以下是演讲实录整理：

　　大家下午好!泰笛从2012年创始就专注于互联网+新服务领域，目前两个主营的业务是：在线洗涤和鲜花绿植订阅服务，在这两个领域，我可以很自信地说，泰笛都做到了开创和领跑整个市场。我们是怎么办到的?以下我想和大家分享一下我一路走来的几点心得。

　　首先介绍一下泰笛。泰笛于2012年底成立，基于自有APP为主要运营平台，所有的服务全部为自营。目前，我们作为中国最大的生活服务提供者之一，拥有洗涤、鲜花、绿植租赁三大品类，年营收超过10亿人民币，并以超2.5倍的增速快速发展，我们的目标用户群锁定在中产及以上的群体，80%以上的是女性用户，服务超六百万付费家庭用户。

　　“衣”往无前 传统洗涤行业如何再度掘金?

　　我在做泰笛之前做过两个创业项目，一个是广告公司，这让我赚到200万人民币的创业本金，第二个项目做的是一个互联网金融借贷平台。第三次创业的时候我在想，能否用技术和服务，让现有行业的消费体验变得更好甚至是去重构它。首先，我觉得应该满足两个要素：第一场景要和人接近，第二则是产品要是人所必需。人活着在世，无非衣食住行。从这个角度考虑，“食”、“住”、“行”这三个板块，要么就是被独角兽们抢占先机，要么就是产业模式过“重”，早期创业者干不了。分析下来，我觉得在当时尚未被广泛开垦的“衣”这一板块，说不定能够掘到隐藏的“金矿”。

　　其次，我又将“衣”的产业链，前后拆分来看。前：服装电商?已是一片红海。后：衣服后期洗涤维护?纵观行业垄断情况，衣服的后期洗涤、维护，绝对垄断的品牌基本上没有，成千上万的洗衣店都是通过加盟的方式分散在城市社区各个角落，尚未形成一个强有力的品牌抢占消费者心智，一个超级分散的市场意味着——先机。

　　最后，是消费场景的分析。家庭场景消费兼具有真实性，连续性和可控性的特征，而中国家庭场景的线上消费市场受新建住房增长和中产阶级消费升级的两大因素驱动保持着高速的增长——结合以上种种分析，我便将“衣服在线洗涤上门服务”作为第三次创业起点，笃信它能够“颠覆”传统洗涤行业。

　　从一叠200张小卡片如何开拓一场伟大的事业?

　　在创业初期，我们切中了传统洗涤行业的两大痛点。第一，城市里的洗衣店规模小且分散。在“懒人经济”盛行的今天，不敢想象90后们会抱着一堆衣物拿去送洗，下了班再拐到店里去取。第二，传统洗涤品质很难得到保证。要么是“夫妻店”专业水平不高，服务质量层次不齐;要么就是连锁加盟店模式，大多不靠服务赚钱而是靠卖机器、收取加盟费获取利润，产能远高于接单量，为了节约成本而导致店里的洗衣师傅并不是每个都能尽职尽责地洗好衣物，使得传统洗涤行业的投诉率高居不下。

　　泰笛针对这些痛点把洗涤服务做到极致的过程，可大致分为三个阶段：

　　第一个阶段，洞察尝试期。最早做泰笛的时候，就是从200张小的卡片的开始的，我们做了小卡片送到试点的家庭中，看看有多少的需求，结果效果还不错，收到很多电话。于是在2012-2013年底，泰笛主要做的是在上海试点，这期间我们去了大约两万户家庭，通过市场走访和用户调研分析，验证出用户的痛点在哪。

　　从最终的结果来看，发现顾客对时间竟不是最敏感的。传统的营业时间一般是白天，但我们发现新一代年轻人群，对洗涤的需求往往是晚上，因为白天他们需要上班，晚上则会有上门洗涤收送的需求，但传统的洗衣却无法提供。那么服务呢?当时我们用了代收点，用了快递收运，以及上门收送，从数据来看，复购率最高的是我们自己提供的上门收送，其他的复购率相对比较弱。

　　第二个阶段，壁垒构建期。这时候，泰笛做的更多的事情就是练就了很多兵器，来建立市场壁垒。泰笛的做法是——第一点：“轻”“重”结合。“轻”即洗涤外包给专业洗衣供应商，“重”即通过自建物流体系，组建一只1100余人的“泰笛小哥”专业服务型物流团队，为用户提供专业鲜花配送的同时，还额外提供免费修剪插花等服务。如果过分地“避重就轻”，则会使线下的服务能力不足以支撑用户成长的速度。通过“轻”“重”结合，让服务品控走在高速公路上，可以灵活地介入更多后端服务。第二点：输出标准。建立了统一的标准化SOP流程，并对供应商进行严苛的考核，不遵循或达不到泰笛洗护标准流程的洗涤供应商一律进行淘汰，从根源上杜绝了与小作坊合作的可能。

　　第三个阶段，精耕细作期。从2015年下半年一直到今天，我们做的更多地的是精细化运营。因为用户的行为，用户的需求，这些都清楚了，我们需要做的是怎么能满足他们更多的需求，所以我们做了精细化的运营。比如我们叠加了鲜花订阅的品类，并加入奢侈品洗护的品类，由垂直类的“单品洗涤O2O”演变为“一站式生活服务提供者”，以不同品类之间的联动、互补，深挖消费者复购与后续消费潜力。在去年的时候，我们完成了C轮融资，在今年，我们还会有更大的动作陆续释出。

　　新中产阶级的特点是什么?

　　中国的中产阶级数量虽然仅占全国成年人口的11%，但按绝对值计算却是全球最多，目前已经超过了1亿人，中产阶级将逐渐成为消费主力军这已是一个不争的事实。这一代的新中产，大部分以80、90后为主，根据他们的的消费偏好，我们总结了以下几个特点。

　　第一，愿意用钱来换时间。这些人和我们差不多大的年龄，正处于职场上升期或创业期，平时忙应酬、加班，有的还要为晋升准备各种考试，很难挤出时间来，留给他的时间或者在家里的时间是非常短的，白天基本上不会在家。而我们父辈这些有消费能力的人，他其实在家里的时间是比较多的。而对于新中产来说，时间是通往上升通道很宝贵的一种资源，对于他们往往更愿意用钱来购买优质服务，从而换取宝贵的时间。

　　第二，需要便捷的体验。新的技术和新的服务的产生后，会造就人的惰性越来越强。过去的好的体验是什么?以吃来说，就是好吃不贵离得近。今天我们不一样，我都可以在家里躺着叫外卖了，是不是洗衣服还愿意自己抱下去再抱回来?这显然是不大可能的事。所以人们对便捷性的需求也超越了过去，不单单是获取性，需要的是随时随地性，更加多元性的便捷。

　　第三，忠诚度阈值上升。中产用户群，与很多烧钱补贴获取来的“贪便宜”用户不同，他们不以折扣为导向，为了折扣一拥而上，商户补贴结束再一拥而散，变成了“僵尸粉”。他们愿意为高品质服务体验买单，虽然对品牌的接受很慢，但一旦接受了你就很难改变。一开始即便他们的消费额度不是很高，但一旦信任你了，额度会慢慢变高，频次也会慢慢变高，你后续再推出任何产品他们都会选择接受。

　　有购买力、重品质和服务的中产阶级崛起必将重塑整个新服务业，而泰笛正是抓住这一群体的崛起的大背景，从一开始，便把目光聚焦于收入高、频次高、忠诚度高的中产及以上用户群体，只专注这一细分市场进行不断渗透。

　　以“衣”为根据地，成为一家伟大的公司

　　在2015年，泰笛将在线洗涤做到极致，并占领了80%市场以后，用户画像也逐渐清晰，我们想是不是还可以给用户带来什么?我们是不是可以再提供新的产品?从2015年上半年我们开始推出新的品类，鲜花。

　　女性天生对花无法拒绝，洗涤与鲜花消费在场景上具有延伸属性，用户群也高度重合，在铺好服务型物流这个关键“管道”的基础上，我们泰笛抓住女性对鲜花的强烈需求，开拓出鲜花订阅市场，将原本归属于低频次的礼品消费的鲜花转变为1月4次的高频次日常消费，并在短短几个月内将鲜花订阅做到了第一，没花任何广告费，而后我们再以洗衣为根据地，基本上每年添加一个新的品类，去年则新推出了绿植租赁服务。

　　当其他玩家还在鏖战洗衣时，泰笛已经逐步打造了一个以洗衣为基础，鲜花相联动的生活服务生态圈，成为垂直服务领域第一品牌。而关于泰笛的未来，我是这么设想的：在衣食住行，“衣”的在线服务的江山我们以基本攻下，我们要做的就是将“衣”这个根据地更好的建设起来。

　　如果想成为一家伟大的公司，或者成为一家伟大的生活服务提供者，必要的条件需要具备几个，第一个是有很好的用户渠道，这个渠道很重要，因为做传统的服务，做传统的零售，渠道是核心。第二块是沟通，你必须要和你的用户，让用户可以感知到你，你可以感知到用户，然后重新组织。第三是可控成本，第四是用户的便捷获取。如何掌握现有的渠道和获得用户?我们线上已经做得很好，今年我们会做一些线下整合，形成独有的到中产其以上家庭的服务通道。

　　首先，整合线上线下，陆续铺设更多的线下体验店，为中产及以上家庭搭建服务窗口;其次用服务型物流提供更多优质服务，我们“泰笛小哥”上门服务时会有和顾客三分钟接触时间，可以和用户产生良好互动，通过交流 + 技术数据收集，能及时的了解、研究、分析消费者的需要并满足;最后，以“衣”切入深度新消费服务，叠加更多品类，让用户的需求从碎片化到一站式，让用户留在平台内长期消费，与平台黏性更强，并共享优质物流，大大拓展盈利空间。

　　泰笛完成以上这些点以后，我们将会建立一个广阔且具有壁垒性的垂直人群服务通道与市场，所以我觉得，泰笛必将会是一家伟大的公司。

　　谢谢大家!