四处出击不如稳扎稳打

　　考虑到羽绒服销售只能在秋冬两季，其他季节没有产品可售的弊端，2009年波司登即开始向羽绒服以外的领域扩张，这在波司登内部被叫做“四季化”战略。如果罗列一下最近几年波司登在羽绒服以外自创和收购的品牌，会是一个不短的名单。

　　2009年5月，波司登全资收购拥有波司登男装品牌的江苏波司登服装发展有限公司，进入男装领域，运营后者的是高德康的儿子高晓东。

　　同年5月，波司登通过成立合资公司参与美国街头潮流品牌洛卡薇尔(Rocawear)在大中华地区的销售。

　　2010年，波司登自创了女装品牌瑞琦。

　　2011年初，波司登通过增资扩股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海兰博星儿童用品51%的股权，拓展休闲服饰和童装的业务。

　　当年10月，波司登以8.925亿元收购杰西国际控股有限公司，进入女装领域。

　　2013年7月，波司登以1.5亿元投资深圳女装邦宝，获得30%权益。

　　虽然在四季化上频频出击，但波司登换回的效果却并不理想。

　　2012年3月，波司登终止了洛卡薇尔的业务，同时将其持有兰博星公司的51%股权转让予兰博星管理层，作价为人民币1040万元。2014年下半年，波司登放弃了自创女装品牌瑞琦，波司登在2014年年报中表示：“集团计划终止盈利能力不济的服装品牌，让集团资源集中于核心业务上。”

　　剩下的品牌处境也不乐观。以波司登男装为例，最高时男装销售超过5亿元，随后一路下滑。2014年，波司登男装尚有4.78亿元销售额，2015年下滑到2.76亿元。

　　男装还算波司登四季化战略中做得最好的。2015年，波司登非羽绒服业务整体销售从上一年的13亿元下滑到10.11亿元，下滑幅度22%。在2016财年上半年，波司登非羽绒服业务继续下滑6.4%，其中男装、摩高和其他业务都呈现下滑，男装下滑12%，摩高下滑21.9%，其他非羽绒服业务下滑22.2%，只有杰西上涨了18.8%。

　　动手不晚，斥资不菲，为何波司登的四季化战略成效如此之差?对此，高德康面对《中国经营报》记者坦承，失误的经验是没有做好规划、没有选择好团队。

　　先扩张，再收缩，必然导致企业的动荡和人心的离散。到底是没有选择好团队还是没有给团队以信任?

　　“家族内各路人马不能拧成一股绳，各自为了自己的利益、势力范围而打击其他人马、新入职人才，是波司登难以引进、留住人才的根本原因。”一位因波司登四季化战略失利而离开波司登的企业管理人员这样描述波司登内的一些现象。

　　对于波司登内的一些现象的失误，路胜贞也总结为收购前对于品牌没有把握好。“一个是渠道，一个是团队，包括设计团队和设计速度如何很关键，尤其是女装。”路胜贞认为，做女装和做快时尚一样，如果设计速度跟不上，专卖店就撑不起来，而落后一点，业绩就会在随后急速下滑。

　　无论如何，波司登仓促冒进的扩张给自己留下了恶果。而深圳金坚制衣有限公司董事长楼百金认为，波司登四季化不成功是战略层面的问题，并非战术，其最大问题是四处出击而没有突出重点。

　　“其实波司登也很无奈，因为羽绒服的基因和其他的服装相比明显不同，波司登离开羽绒服拓展其他服装类别并没有任何人才和团队储备。”楼百金认为，服装行业市场分得很细、很专业，你是男装的领导者未必能做好女装品牌，是女装的佼佼者未必能做好休闲服装的品牌，擅长快时尚的难做好奢侈品，擅长奢侈品不见得能做好快时尚。

　　“而波司登不慎重选择方向，在战略上四处出击，这样分散了精力，很可能是一个都抓不住。”楼百金分析，“在任何一个服装领域打造一个品牌都需要很长的时间和连续的投入，波司登应该结合自己的优势特点选择突破口，选择了就要坚持。如果波司登拿不出时间和精力坚持选择的品牌，不如就坚守本业，做好羽绒服算了。”

　　的确，波司登当初选择的很多品牌没有坚持就放弃了，比如自创的女装瑞琦，比如外资品牌洛卡薇尔以及童装品牌兰博星。

　　资料显示，波司登不仅在羽绒服外的服装领域四处拓展，也在服装产业以外涉入颇多产业。据了解，去年波司登整个集团收入达到280亿元，而在港上市的服装业务收入为62.93亿元。但是，高德康一直坚持说，波司登的主业就是服装，这些年没有投入房地产等热门行业，就是在坚守主业。

　　据了解，波司登服装行业以外的其他业务还包括宜渝高速公路、德州富豪康博酒店、常熟波司登速8酒店、江苏康博工业固体废弃物处置有限公司以及在上海杨浦的波司登国际大厦研发中心等。