中国铁建电气化局集团告别以产值论英雄

　　效益优先实现企业良性循环

　　中国铁建电气化局集团副总经理兼总会计师张国俊在总结今年以来财务状况，深入分析过去一年经济运行规律时认为，2013年企业全年营业收入同比增长45.3%，然而，成本费用同比又下降了0.5个百分点。

　　至此，中国铁建电气化局集团实现了利润率增长超过营业收入增长率的可喜局面，成为中国铁建系统少有的“企业无贷款、承揽无中介、工程无转包、项目无亏损、职工薪酬无拖欠、债务无纠纷”的“六无企业”之一。

　　谁都知道企业应该以盈利为目的，但实际上却一直是“以产值论英雄”。这使得企业“加快发展方式转变”的驱动力消退，一些项目经理“负赢不负亏”，内部管理粗放、发展质量不高，“规模不经济”的状况继续蔓延，产值效益率明显下降。

　　这几年来，以董事长、党委书记王汉林、总经理郑斌为核心的新任领导班子大力倡导“现金为王、效益优先”的理念，着手对过去那些“以产值论英雄的”激励机制和制度，进行系统性的厘清和修改，制定了“不交钱就交权”和“亏损追究”制度。与此同时，公司健全管理机构，完善制度体系，优化业务流程，构建了以全面预算为龙头、以集中管控为核心、以资金统一支付为关口的业务财务一体化信息共享平台，实施“拓源头、强清收、大集中、低备付、控支出、高运转”的资金管理方针。为实现经济运行从粗放管理向精益管理转变提供了有力保障，彻底消灭了亏损项目，上演一幕“反转剧”。去年实现营业收入与2005年集团公司组建之初相比，增长15.4倍，而净利润竟增长了273倍，净货币资金总量增长266倍。

　　为了强化“清欠、清概”工作，保证项目资金回笼，电气化局集团责令各个工程公司成立专门机构，对收尾项目及时收缴账号、并账清册、釜底抽薪;在验交工程的同时，对各种实物资金进行盘点，以及对各种合同关系、债权债务和当事人责任进行确认。全面实施“早确权、强清收、严防欠、定目标”四项举措;严格落实“结算程序化、函证定期化、清收常态化”的原则。机关项目综合用力，积极协调，对合同内已完工程，足额计价;对合同外费用及时提报，及时确认;明确“工程回款、应收款回收和净现金增加额”的硬性指标;紧盯“四类”款项(合同预付款及进度款、尾工款及质保金、其他应收款、逾期债权),实施“五定”措施，超前谋划，多措并举，确保早收、多收、快收。实现了企业债务无遗留、无纠纷的良性循环局面。