上海百事的盈利“DNA”
2013年的上海冬天，除了骤然的降温，还有恼人的雾霾。
但在上海弘梅小学，涌动着股股“暖流”。
去年12月24日，百事可乐将自动贩售机带到这所学校，只要学生们准确回答自动贩售机显示的提问，就能领取喜欢的百事礼品。每个学生的灿烂微笑，足以驱赶寒风雾霾。
这场爱心活动，拉开了百事可乐2014年度“把乐带回家”活动在上海推广的序幕。
所谓“把乐带回家”，是百事可乐连续3年针对新春佳节推出的一项营销活动，2014年的活动主题设定为“百事快乐送”。
上海百事可乐饮料有限公司(下称上海百事)选择弘梅小学背后，是这家企业尝试本地化营销的一次全新探索。因为上海百事要将这份春节团聚的快乐，从家庭朋友圈扩展到那些更渴望感受回家快乐的群体——农民工子女与大学生们。
在将百事快乐送活动首发地设在弘梅小学前，如何配合百事中国总部的这场年度营销大戏进行本地化营销，着实令上海百事总经理蒋志兴颇费一番心思。
毕竟，国际品牌在中国市场的最大营销挑战，就是如何让品牌内涵和当地民俗风情活动“完美”结合。在上海地区，这项营销挑战变得尤其突出——作为国内饮料的标杆性市场，上海不但有着庞大的消费群体，更云集一大批精明的消费者，他们对纯粹的品牌营销活动似乎有着很强的“免疫力”;另一方面，上海渠道商的“强势”，令品牌营销的实际效果也容易出现一定折扣。
多位饮料行业人士坦言，即便很多国际饮料品牌动足脑筋、不惜成本地在上海地区推广品牌，但真正取得理想利润回报的企业屈指可数。究其原因，上海地区的本土化营销是门“技术活”，光靠砸钱是砸不出来的。
赔钱赚吆喝，俨然成为上海饮料市场激烈竞争的一道独特风景线。
然而，蒋志兴对上海百事的营收利润增长趋势，有着格外的信心。
这份自信，不仅仅源自上海百事过去20多年所缴付的30多亿税收与利润，还有上海百事具备3个独特的 盈利“DNA”，一是能配合公司总部营销战略进行良好的本地化落地、二是产品营销的渠道成本被控制在合理区间、三是上海本地员工的精明生意头脑和优异的执行力。
去年12月底的一个下午，刚完成部门经理年度绩效考核评审的蒋志兴来到办公室，用2个多小时时间，向记者讲述上海百事借助本地化营销与管理变革，实现销量、市场份额与利润三线增长的秘诀。
本土化营销的“融通术”
长期以来，百事可乐给年轻人的最深印象，是音乐与体育相结合的动感快乐激情。
“但是，年轻人真的就是标榜自我、特立独行、以自我为中心吗?”蒋志兴提出一个耐人寻味的问题。
至少，在很多百事年轻员工身上，他看到的是年轻人同时并存的工作和家庭责任感。
2011年，上百推出百事可乐策划的首届“把乐带回家”活动时，很多年轻员工看到“孩子春节回家与父亲共享天伦之乐”的广告画面时，眼角涌动着泪水。没几天，和许多被感动的消费者一样，他们都带着更多的感恩和快乐，踏上春节回家的旅途。“只有能让我们自己感动的正能量，我们才会分享给消费者”，这也是负责“把乐带回家”活动的品牌蓝血人的心声。
事实上，被感动的，还有百事中国总部的高管们。他们意识到，社会需要这样的“正能量”，既然“把乐带回家”活动能掀起员工春节回家团聚潮，就能够带动更多人“常回家看看”。
或许，这正是百事“把乐带回家”活动能够延续3年的关键因素。即便百事可乐每年都会根据热门话题更换营销活动主题，但“把乐带回家”被完整保留下来。
蒋志兴说，过去3年期间，“把乐带回家”活动所传递的春节团聚快乐情感，是循序渐进的。2012年，这项活动是为了让大众意识到家庭春节团聚快乐与百事所传递的“快乐”是互通的;2013年，这种互通的“快乐”开始从“小爱”变“大爱”;2014年的“百事快乐送”，则是借助明星传唱歌曲《快乐颂》等方式，将这种“快乐”传递给更渴望感受回家快乐的群体。
然而，如何配合“百事快乐送”活动进行本地化营销，蒋志兴一时“伤透脑筋”。
2012年,从他担任上海百事总经理的那一刻起，就发现上海人的消费观念，与全国其他地区存在诸多差异。
概括而言，上海人的消费选择趋向理性，甚至是“精明”，纯粹的口号式或情感营销活动，未必能唤醒他们的购买兴趣，如某巨头推出的利用产品给消费者打上标签的营销策划，尽管获得了品牌活动的大奖，但在上海地区对其产品销售并没有太多促进;而上海市场广告投放费用动辄数百上千万元，令整个公司必须对每个本地化营销策略精打细算;另一方面，卖场超市等当地渠道商的“强势”，令饮料企业不得不压缩部分市场推广费用。
此外，令蒋志兴最担心的，是如何让百事这个国际品牌巧妙地融入中国新春佳节等传统民俗活动，让越来越多上海人将春节团聚的快乐，与百事所传递的“快乐”产生情感共鸣。
这也是所有跨国品牌共同面临的中国市场营销挑战：一个国际品牌硬要与国内传统民俗活动扯上“情感”纽带，结果只能是“强扭的瓜不甜”。
蒋志兴记得，2013年百事赞助上海豫园元宵灯会期间，美国迪斯尼集团高层在游园时意外发现，百事品牌元素非常和谐的融入了豫园灯会这一独具中国特色的国家级非物质文化遗产之中，他们当场和百事中国区负责人表示：百事将国际品牌植入中国民俗活动，确实做得非常巧妙。
有时，困境会变成“创新”的源泉。通过详尽市场调查，上海百事发现上海地区还存在有着一批渴望“把乐带回家”的群体——外地工作者与大学生。
在上海，这个群体已经超过千万，每逢新春佳节，他们最大的快乐，就是能够回家与亲人团聚分享快乐。
蒋志兴坦言，选择弘梅小学作为“百事快乐送”活动上海推广的“起点”，是因为这所学校云集很多农民工子女。
在他看来，本地化营销，不是一个简单的地域性营销概念，而是在了解当地不同消费群体身份特点与消费观念的基础上，做出有针对性的差异化营销。
“说到底，碳酸饮料产品本身没太多差异性，容易被相互替代。就像有些消费者闭上眼睛喝百事和另一款可乐饮料，未必能区分两种产品差别。但他们之所以优先考虑购买百事，在于彼此存在着一种情感联结。”蒋志兴说。
但是，面对上海人的“精明”消费观念，百事要与他们产生精神共鸣，还需要一份营销创新的智慧与魄力......
体验式营销的“意外效果”
上海人的“精明”，是出了名的。
蒋志兴对上海人精明的“认识”，最初来自上海百事当地员工的“生意头脑”。这些员工总有各种办法讨价还价，将上海百事的产品销售渠道成本控制在一个合理区间。针对上海户外广告巨额的投放费用，这些员工还将各大卖场及重要路段餐饮店的店招及玻璃橱窗的广告显现与年度销售返利等进行“组合谈判”，令百事各类饮品广告能现身重要零售门店的户外及卖场玻璃橱窗，打造了大量“蓝街蓝店”，以极低的成本取得了类似户外大牌的广告效果。
后来，这种广告投放策略还被推广到上海地铁出口处的橱窗广告栏，有些广告投放还是免费的。因为这些上海员工把它描绘成一种双赢协议，地铁广告经营公司可以将百事作为成功案例，吸引其他企业广告“入驻”。
上海员工的精明生意头脑，被蒋志兴视为上海百事持续盈利的重要DNA之一。但是，如何让精明的上海消费者与百事产生“情感共鸣”，又是另一回事。
多位饮料业内人士直言，在上海地区，光会砸钱，未必能砸出品牌知名度与高销售业绩。因为上海人的消费观念相当理性与精明，比如他们会先比较同类产品品质好坏，再做出有利自身消费需要的购买选择;此外，上海的海派文化，令当地人对西方流行产品品质会产生较高的信任感;另一个不容忽视的消费大趋势是，越来越多富裕的上海白领们重视运动健身，更愿选择对健康有益的饮料......
通过对上海人消费观念的详尽市场调研，一份体验式营销的本地化营销执行方案，被摆到上海百事高管的办公桌上。
所谓体验式营销,即遵循上海人爱比较产品性价比高低的消费观念，通过主动引导消费者有针对性进行产品特点比较，突出百事饮品的“优势”。
比如百事旗下的鲜果粒，是从新鲜水果提取果粒，但多数上海人并不了解，上海百事就要求促销人员主动让消费者去比较果汁饮料的果粒饱满度，让他们意识到鲜果粒这项产品优势。
在向上海地铁投放纯果乐的拉手广告时，考虑这是美国领先的果汁品牌，上海百事刻意强调这是一款“美国妈妈给孩子喝的果汁饮料”，借助上海消费者远高于其他地区消费者的对欧美品牌高质量产品的认同感，吸引他们去“体验”纯果乐。
“我们的土地化营销活动，不能只做成口号宣传，而是要让上海消费者切实地参与进来，有了良好的体验感觉，才能赢得他们的信任。”蒋志兴说。2013年上海百年不遇的高温天气，成为上海百事丰富体验式营销手段的新契机。
在上海外滩，上海百事专门定制了喷雾剂，给游客带来难得的清爽感觉，还专门调配车辆去外滩，保证外滩景点百事饮料供应充足同时，维持低价销售，同时推出了全冰块砌造的冰雕自贩机“冰临城下”项目，让更多人能够“体验”到百事送来的清爽。
蒋志兴说，做这项体验式营销活动的初衷很单纯，就是想让大众能在烈日酷热下，感受到百事送出的“清爽”，与他们内心渴望的清爽心情相呼应。
没想到，这项活动竟然进入央视一套焦点访谈的“战高温”主题新闻报道系列。换一种时髦的说法，如果央视黄金时段每分钟广告需要上百万费用，百事在定制喷雾剂的数万投入，起到四两拨千斤的效果。
但是，上海地区饮料市场的特殊竞争环境，仅仅靠本地化营销的创新变革，想要创造销量、市场份额与利润的“三丰收”，仍是远远不够的。
精打细算“每笔开支”
上海地区饮料市场竞争环境之所以“特殊”，是因为上海饮料市场存在着一种奇特的囚徒博弈逻辑，即一家饮料企业很难保证在上海地区销量、市场份额与利润的三线增长。
究其原因，是上海产品销售的渠道投入、广告投放费用与人力资源成本居高不下。一家饮料企业若要提高上海地区的市场份额与销量，就要花重金吸引营销人才，不计成本地投入资金扩大广告传播面与产品营销渠道，盈利自然变得遥遥无期;反之想要完成盈利目标，这些渠道与广告费用就必须被压缩，但这是以牺牲当地市场份额与销量为代价的。
“尽管很多饮料企业在上海地区不赚钱，甚至每年亏掉上亿元，但没人愿撤离上海市场。因为只有立足上海，才有底气辐射全国。”多位饮料业内人士坦言，为了在上海维系品牌知名度，一些饮料公司只将市场份额与销量增幅列入主要业绩考核指标，从不考虑利润率。
这种不计成本的市场竞争法则，也给上海百事出了一道经营难题——要么牺牲利润，和竞争对手一起“烧钱”争夺市场份额与销量，要么牺牲市场份额与销量，将利润留住。
“我们的经营目标，是销量、市场份额与利润，一个都不能少。”蒋志兴给出了第三种答案。
尽管他担任上海百事总经理时，上百正陷入由于糖价连番上涨而带来的利润低谷，但上海百事作为百事饮品覆盖沪皖及江浙部分地区的最重要的灌装企业，蒋志兴知道，他必须尽快将这家企业带回利润企稳反弹，销售持续增长的经营轨道。
在他看来，上海百事已经具备3个独特的盈利性经营“DNA”，但如何让这3个“DNA”充分发挥全部潜力，着实令他颇伤脑筋。
一个不争的事实是，相比竞争对手动辄数亿的市场推广费用，上海百事为了确保盈利稳健增长，最终投入到市场推广的资金还不到他们的几分之一。
这意味着上海百事的每笔市场推广投入，都必须精打细算。为了让每笔钱都要用在刀刃上，蒋志兴也意识到，除了本地化营销的创新，管理变革优化已经迫在眉睫。
管理变革的“奇效”
在多位上海百事员工眼里，蒋志兴的管理变革主要聚焦三大领域，一是削减不合理投入与支出、二是推行“全员创收”的利润考核制度、三是推广员工开心指数，用空前的激励制度提升员工的主动性和积极性。
所谓“不合理投入与支出”，是指那些高投入却很难体现营销成果的广告开支等。比如机场的部分灯箱冰柜广告投放额近年有所缩减。
“全员创收”的考核制度，则被这些员工看成上海百事管理变革的核心策略。通俗而言，全员创收，即每个经理级员工被要求不做销量，而是做“生意”。
“不计成本做销量，是很容易的事。但做生意，就要求这些经理在做大销量同时，必须考虑到利润增长要求。”蒋志兴解释说，为此上海百事对经理绩效指标作出一系列改变，其中就有百事产品包装结构优化的考核要求，用于判定高毛利产品生产销售占比是否逐步提升。
按照行业惯例，饮料企业在卖场渠道的铺货往往难以盈利。但上海百事还是将它列入利润考核指标后，百事在卖场超市渠道的产品结构与营销策略悄然出现一些“有趣”的变化。比如很多卖场出现大量6连罐包装，1.25L的百事产品堆头，而不再是2.5L大包装一家独大。究其原因，前者利润比后者高出不少。甚至有些“精明”的渠道经理将6连罐包装百事产品摆放在卖场超市显眼位置，通过附赠肯德基兑换券，慢慢改变上海消费者的饮用习惯。
与增加利润考核指标“遥相呼应”的，则是上海百事内部悄然推行员工开心指数及激励制度。
在蒋志兴眼里，在市场投入费用可能不到竞争对手1/2的情况下，最大限度发挥员工的工作积极性，往往令一分钱产生“两份效果”。
“上海当地员工的精明生意头脑，让我相信一钱两用不难实现。”蒋志兴又一次，谈论起上海员工给上海百事创造的各种商业利益。
多位上海百事员工认为，员工开心指数的主要内容，包括三项措施，一是员工绩效考核体系的透明化与制度化，比如蒋志兴改变总经理对员工考核“一言堂”的做法，要求各部门主管一起给核心员工绩效评分，让员工更加信任考核结果的客观公正;二是无论是针对一线销售还是功能部门及第三方员工，上百都推出了更多和绩效直接挂钩的奖励方案;三是设立年度总经理大奖，对创造特殊贡献的员工给予额外的奖励。近期刚获年度总经理大奖的一位工程部门经理，光一项技术革新，就为公司节约近200万的能耗成本。
“这种额外奖励，可能是一块手表，或者是一笔奖金，却让员工感觉自己同样是公司的主人翁。”在他看来，尽管人力成本可能略有增加,但员工工作积极性的提高，能让工作效率提升30%，给公司与股东创造更高的利润。
随着管理变革的深入，蒋志兴也有底气让上海百事朝着自己设定的经营目标前进。他说自己担任上海百事总经理时，给这家企业定下三个目标，一是把它打造成百事饮品最优秀的灌瓶厂，二是完成从碳酸饮料企业向全饮料企业的转型;三是所有的员工都能为这份工作感到自豪。
事实上，管理变革让上海百事在2013年交出一份不错的业绩。蒋志兴说，2013年上百的销量与利润分别同比增长约20%与50%，更重要的是相较竞品上百的相对市场份额取得较大幅度的增长。
“我想，这种增长趋势还将保持下去。”他说。比如百事旗下的美年达赞助《快乐家族》节目，这轮营销活动直接拉动美年达在上海与苏南地区销量取得几十个点的增加。
他还看好百事旗下运动饮料品牌——佳得乐的销量增长前景。他发现，上海白领越来越流行跑步健身，佳得乐饮品能将水分直接进入人体细胞，帮助人体在大运动量后快速吸收水分恢复体力。
然而，上海饮料市场竞争环境的“特殊性”，还在于相对“强势”的渠道商，往往令饮料企业在收获高销量同时，付出更高的渠道成本。
多位饮料业内人士坦言，2014年上海地区卖场超市的产品渠道费用，依然有增无减。如何借助上海地区的高市场份额，将渠道成本控制在一个合理区间，或许将是上海百事持续深化管理变革的新驱动力。
事实上，上海百事之所以在“百事快乐送”活动推广期间引入自动贩售机，带有一定的营销渠道前瞻性变革意味。毕竟，日本地区碳酸饮料的40%销售额，来自渠道成本偏低的自动贩售机，但上海地区的自动贩售机销售占比还不到4%，市场开发前景广阔。
“上海地区消费者具有特有的海派观念，上海市场也有与中国其他地区不同的特点，上海百事拥有本地化的优秀营销与销售团队，充分利用这一其他饮料企业所不具备的竞争优势，同时借力康百联盟带来的综效，上百有信心在将来取得更辉煌的业绩。”蒋志兴说。