产品要有思想
——易勇董事长在海南研发骨干大会上的讲话
2013年科曼发展的战略思想是实力和意志的较量，整个公司的营销体系、研发体系和生产管理体系都是在为这个战略思想挺进。我们把今年和过去多年的产值利润以及大笔的贷款都押进去，用我们的意志力和自己较劲，目的就是打造我们发展的实力。作为设备供应商，我们要打造的最重要的实力就是产品的实力。2013年年初，我们有26个产品立项，中途又有增加。在本次海南会议上，听完大家的工作汇报后，我很兴奋，心情也不错，可以看得出我们的进度基本上按照原定计划进行，预计在今年11月份厦门展会上，有20个左右的新产品可以亮相，到时一定会给客户和竞争对手带来震撼。所有的项目经理们都去参加这次展会，自己带个小板凳，坐在你们的作品前，好好听客户怎么“夸”你。
科曼从2002年成立，产品之路由初始的OEM、外购技术，到建立初步的研发队伍，进行最初级的模仿，到瞄准行业内最顶尖的产品，再到确立以终端客户需求为导向的公司战略，这个过程是从形似到神似再到局部超越的一个过程。
2004年，我们购买了国内第一流厂家的监护仪，通过拆解模仿和学习，在此款产品的基础上，做出了我们自己的8000A。如今看来，8000A并不是优秀的产品。由于当时我们对产品的理解不够，定位不高，束缚了我们在学习过程中的再创造能力，也抑制了我们达成超越的可能，再加上我们的模仿对象本身也是模仿者，其产品在模仿世界先进水平中已经打了个折扣，我们再模仿它，那就是折上折。《论语》讲过：取乎其上，得乎其中;取乎其中，得乎其下。高远的目标，以及能否超越客户的需求，将决定我们能迈开多大的步伐，把公司带入何等境界的内生力。经过8000A的历练和经验，我们提高了对自己的要求，也从立足模仿到植根客户需求。
在2006年以后，我们开始设计C系列产品，我们调整了想法，那就是瞄准世界上最先进的厂家，这一转变取得了相当不错的成绩。特别是C60新生儿监护仪，我们经过长时间、大范围的临床调研，充分理解该领域客户对于监护仪的安全性，精准性，可靠性的要求，以及对于保护患者的需求，我们造出了世界第一台新生儿专用监护仪，现在也是我们公司最好卖的监护仪。
通过这10年的发展，我们已经创造了一份不少的事业，我们拥有了一个具有独特个性的研发团队。我认为到了我们这个规模的公司，应该是不缺钱，不缺技术，也不缺人才，缺的是对自己事业的理解、境界和决心。
医疗设备这个行业，产业领域相当庞大，但单个产品领域不大。举个例子，整个领域超过万亿美金的产值，但监护仪领域在全球只有40亿美金。科曼要想在产业领域做大，必须多出产品，要在终端客户科室，逐渐形成我们的综合解决方案，这就是我经常讲的“多生儿子好打架”的道理;另外必须要出好产品，指每个产品都要有产品思想，都要有科曼的设计思想。
所谓的产品思想，它的核心，是创新和竞争力，它的基点就是客户的需求。产品思想主要包括下面四点：
第一、是否关注和理解终端客户的需求。比如说我们的C60没有出来前，所有的医院现状是只要一台监护仪能放上新生儿配件，测出生命体征，就解决问题了。就像原来的手机一样，能够打电话发短信就行了。但是，客户不知道，手机还可以像苹果这样玩。实际上新生儿也有他更潜在的需求，我们成功地创造了世界第一台新生儿专用监护仪，我们正在研发的一个新项目叫心血管专用监护仪，就是通过长期大范围地调研，充分关注客户需求，用1套系统取代2套系统，长时间监护病人的同时，能自动准确地捕获异常心电，减少病人和医生的负担，这对于充分利用硬件资源，扩大临床检测功能，减少设备投资及人力消耗，提高危重病人抢救成功率有重要意义。可以说，我们将始终把关注终端客户需求放在第一位，制造不一样的监护仪，进行差异化竞争。
第二、我们设计的每一款产品有没有瞄准和理解行业内顶尖的厂家和产品，充分借鉴到相关优秀厂家产品的优点。
第三、产品有没有新材料、新工艺的应用和现代外围科技的应用。
第四、产品设计过程中，有没有构建成本和质量优势以及可制造性。
虽然科曼公司是医疗设备领域的后来者，但医疗产品的特性和这个时代给了我们超越的机会。 医疗产品的核心技术具有相对稳定性。比如心电图机，现在的很多技术指标跟100多年前没什么区别，但是今天的心电图机应用了高速CPU芯片，网络等现代科技，别说一百年的心电图机，就是五年前的都没法跟现在的比;再一个，医疗产品法规监管严，产品更新慢，现代科技日新月异，我们完全可以通过各种途径取得核心技术的突破，结合现代科技，并融合我们自己的产品思想，超越我们的竞争对手。我们有幸进入这一行，这个领域的特性和这个美好的时代给了我们前进的机会，我们要抱定必胜的信心，艰苦奋斗，没人能阻止我们前进。中国连原子弹都造得出，何况医疗产品。
下一步准备成立预研部，这是一个播种的过程。前期过程先找产品灵魂，统一产品部署，主要目的是对客户的要求把握得更精确，对现代科技的运用和技术点理解更深刻，然后再进入研发评估和立项阶段。
来海南之前，我看了一本书，《华为研发与创新》，很有感触，有两点我想跟大家讲讲。
第一个是压强原则。里面有句话我觉得很有道理，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。”今年科曼公司集中了所有资源，一口气上了30个项目。如果一切顺利，明年将形成国内乃至世界上监护领域最全的产品线。未来几年，公司也将把所有的利润投入到产品研发上，扩充产品线，在数个领域形成自己的综合解决方案。科曼未来的发展一定是基于追求科曼价值的最大化，而不是科曼利润的最大化。
在座的各位项目经理，我对于你们最基本要求就是多加班，领导带头，总监不加班，我亲自来做总监的思想工作，项目经理不加班，总监做项目经理的思想工作，项目成员不加班，项目经理做项目成员的思想工作，一定要保持我们这个团队顽强的战斗力。因为这是这个时代和行业给我们的机会，我们必须要以最快的速度、用我们的意志力和汗水浇铸出一个又一个好产品。再过几年，回想起来，相信这一定是段值得回味的激情燃烧的岁月。我也相信，只要我们持之以恒，坚持创新，坚持奋斗，不久的将来，一定会将科曼推向世界一流的先进医疗设备供应商位置。
第二个是拿来主义。科曼的研发队伍不仅要有艰苦奋斗的工作精神，还要有开放合作的胸怀。这本书里也引用了任正非的讲话，“一个全新领域的产品开发，如果对公司已拥有的成熟技术以及可以向社会采购的技术利用率低于70%，新开发量高于30%，不仅不叫创新，反而是浪费。”科曼的队伍，要学会站在巨人的肩膀上做事，要从世界上最先进的公司最先进的产品里找设计灵感，这个巨人不仅仅是行业内的，行业外的也要关注。比喻说苹果、三星，它们的很多设计理念就可以用到我们的产品上来，这种拿来主义的过程本身就是我们对产品理解境界的提升。像苹果公司就要求他的设计师每年参加世界顶级的珠宝展、艺术展，把对美的认识应用到苹果产品中去。我们找到灵感后，要在公司现有的技术平台上，利用当前开放的技术来整合资源，还可以跟社会机构、科研院所、个人进行技术合作，能买的技术自己就不研发，外购的技术等同于自己研发，向公司推荐人才也发奖金。另外还要重视积累公司内部资源，强调团队合作，团队奋斗。我希望我们这只队伍不仅要有中国造原子弹的决心，敢打硬仗，能干还会巧干。
我一直在思考，科曼从11年前的一无所有，到如今几个亿的产值，700号员工，最重要的一点就是科曼人团结，对“理想 荣誉 奋斗”核心价值观的理解。今年，我们能上30个项目，我的信心并不是来源于科曼有多少资金，也并非科曼有什么强大的后盾，而是来源于你们对我的理解，来源于这群理解科曼事业的优秀的可爱的研发队伍。
最后拿毛主席在抗大(延安中国人民抗日军政大学)成立3周年里提到的三句话作为我们这次研发骨干会议的结束语。
“坚定正确的政治方向”。在科曼，我们一定要最大努力，锲而不舍追求世界一流先进医疗设备供应商的目标。
艰苦奋斗的工作作风。在科曼，我们一定要付出比同行业更大的努力和投入。
灵活机动的战略战术。在科曼，我们一定要依靠艰苦努力，还要巧干，才能以最快的速度造出越来越多可靠的好产品。
会议即将结束之时，突然不知道说些什么，只希望看着你们的大踏步前进的背影!