海澜之家：让品牌闪耀大众生活
带着民营企业发展转型的话题，记者来到江阴，走进海澜之家服饰有限公司。
这是一个近年来强势崛起的服装行业名牌。这是一家拥有380多家供应商和近2700家连锁店的资源整合型企业。
十年创业，一路做大。今年以来，海澜之家产品价格下调了10-20%，而销售增长超过30%，预计全年能达到50%。奇迹的支撑，恰是海澜之家这个自主品牌。
海澜之家活得就很滋润：十年创业，一路做大。今年以来，海澜之家产品价格下调了10%-20%，而销售增长超过30%，预计全年能达到50%。奇迹的支撑，恰是海澜之家这个自主品牌。
记者深入采访，透过自主品牌的成长，还清晰地看到了海澜之家的自主创新。这是一个更为生动鲜活的发展文本。
产业业态创新：曲线经济+资源整合+集成服务
海澜之家服饰有限公司从10年前起步始，就努力探索一条别有蹊径的经营路线。
审视服装业发展的全球背景，借势劳动力廉价、供应链完整的优势，中国尽享“世界工厂”美誉。然而，海澜人很早就意识到其中的风险：随着经济快速增长，劳动力成本上升势头难以遏制，全球产业转移，供应链建设也并非不可复制，我们的比较优势还能保持多久?
路径决定成败。海澜人超前思维，编织微笑曲线，从研发营销两端切入，与300多家供应商资源整合，既可避开成本冲击，转移竞争压力，又能抢占赢利高地，保障永续经营。
于是，就有了海澜之家的崭新业态。公司致力于为生产商提供优质的集成服务，研发营销，直至延伸到成衣面料和纱线的选择配货，还向每一家生产厂派出现场质量跟单员，全程参与，提升品质。
中国的服装市场早已是强手如林，饱和竞争，海澜之家则避其锋芒，定位覆盖人群最广的成熟男性，坚持走平价营销路线。这平价来自规模化的全国门店布局，来自供应链的批量成本控制。同时，公司致力于为生产商提供优质的集成服务，向每一家生产厂派出现场质量跟单员，全程参与，提升品质。成本质量双重锁定，这就有了最朴素的竞争力。
中国毕竟已经跨入追求个性化的时尚消费门槛，而成熟男性服装多是共性化。如何驾驭这种市场张力?海澜人的解读是，共性化完全可以容纳多样化。研究设计，款式翻新，价值创造，更是成了海澜之家品牌经营的重中之重。
记者在采访中见识了海澜之家独特的研发体系：品牌中枢，总部主导，双层竞合，优化配置。按老总周建平的形象说法，总部上百名的设计人员是“中央军”，重在宏观设计。每年参加米兰、巴黎的服装发布会，还有国内外的各种展销会，通过市场跟踪分析，借助数据海量分析，作出主流方向选择;供应商上千人的设计队伍是“地方军”，重在微观设计，展示生动鲜活的创意。宏观微观对接，再从中“海选”、修改、招标。最后是市场说话。如普棉圆领T恤，去年卖了40万件，今年则卖了600万件。公司按销售业绩排定设计奖项，获奖者优先满足生产订单。这是海澜之家的独特激励制度。
商业模式创新：美国快餐文化+欧洲超市文化+中国传统文化
海澜之家的商业模式，是独具特色的全国连锁经营。海澜之家的近2700家连锁门店，镶嵌在全国主要城市的黄金地段。黄蓝色彩结合的CI标识形象明快亮丽，成为许多城市的商业亮点，也是海澜之家商业模式创新的生动符号。
当年的百货公司曾经带给中国百姓许多美好回忆。随着人们生活方式的改变，专卖场、连锁店应运而生，国外的超市也随即长驱直入。如今，提供多元性消费及服务的大型购物中心又已崭露头角，带来了全新的商业业态。海澜之家从10年前创立的那一天起，就顺应了商业社会变革的潮流，努力探索在美国快餐文化、欧洲超市文化和中国传统文化的融合中，创造富有海澜特色的连锁经营模式。公众形象、服务质量的一致性;自由、宽松、随意取舍的无干扰购物环境;进门招呼、走时再见的情感式、细节型服务，为中国服装营销史写下了崭新的文字。
在服装业遍地开花的连锁经营中，海澜走出了自己的路径：既连又锁，既连着利益，又锁定管理。单店加盟，只作纯财务投资，全权委托管理。订货机制上，海澜不同于其他品牌加盟商选货方式，由公司专业团队集中选配，以便更准确把握市场。虽然连锁全国门店，但公司搭建的是扁平化架构，没有中间环节，一条绿色通道。海澜之家的快速反应机制让人印象特别深刻。谈起来，海澜之家市场部负责人赵平满怀自信：我们是总部围着门店转，门店围着顾客转。遍布全国的每一个门店，日常的销售数据每天都有统计报告和数据分析，数秒钟之内就能查出某种商品销售情况;商品断货， 1小时之内就能实现同城快速调剂;发生任何意外情况，1分钟之内就会直接反馈到总部。今年四川洪灾爆发，金堂门店遇险。总部立即启动应急机制，随即视频连线，店长按照要求，组织家人转移货品，大水淹到胸部仍坚持一天一夜，几百万元货物毫无损失。
走进海澜之家的门店管理，“拷贝不走样”的标准化是服务质量的生动展示。公司的每一个部门都能按照模块化业务流程为门店服务，每一家门店都能按照公司的专业化模式营销市场，还有自由化、人性化的顾客服务。赵平介绍，提升服务质量，提高门店成交率、连锁率，这就比单纯增加门店数量更显潜力，更见效益。
企业文化创新：专业精神+价值激励+亲情管理
品牌的底蕴是文化。
记者首先感受到的是品牌凝结的专业精神。十年磨一剑。老总周建平的经营哲学是种树不种菜。种菜费时少收效快，一场小雨过后就会有嫩苗长出，但毕竟效益有限。种树的过程是品牌成长的过程。十年树木，慢些，但成果更丰厚。“先快后慢，越来越慢;先慢后快，越来越快”。海澜之家倡扬的专业精神，就是先慢后快的种树理念，就是追求为消费者创造美好的成功体验，就是打造本行业最优质服务的品牌意识。
如何把海澜之家的专业精神输送到每一家门店、传递给每一个员工?培训不可或缺。记者来到海澜之家培训中心，随机走进几间教室，教学互动，课堂气氛活跃，开设的“服装搭配实战”“怎么把顾客留住”“店铺销售信息系统电脑培训”等课程都很实用。培训主管陆建亚介绍，中心有21位老师，近3万名员工入职、提升都有培训，提高服务技能和理念，培养企业文化和精神。更高层次的培训则由2000年创办的海澜大学(凤凰商学院)承担，学制1年，学员带薪学习，学费公司承担，至今已培养近千名职员，每年人才建设的投入就有一两千万元。今天的职场人员高度流动，会不会为他人作嫁衣?周建平想得很洒脱：从凤凰商学院走出去的，那也是海澜之家对社会的贡献。100个人中留下10个，我看也值了。
在公司，许多年轻的员工不仅看重谋生的机会，更追求价值的实现，认为自己不仅是一个求职的打工者，也是一个理想的实践者。他们对公司最欣赏的，是价值的激励，这激励的基点就是公平。在海澜之家的每一个门店，卖出每一件衣服，谁都明白其中个人将有多少奖金收入，绩效分配，一目了然;在海澜之家的每一个层级，从员工到领班，店长，主管，部长，总监，职业通道敞开透明。这里没有“提拔”，只有“选拔”，标准清晰，起点公平。记者看到，海澜之家创造了这样一个“小气候”：分配公平加成长公平，就是发展公平。让每一个员工都受到关注，都得到认同，都看到发展的希望，这就是海澜之家员工努力进步的原动力。黄齐，南京小伙子，最早是“海澜之家”南京中山北路店店长。由于工作优秀，很快晋升主管，不久又进入总部管理层，任职营业部长，现在跨部门担任产业研发副总监。
让员工在工作之余找到家的情感世界的充实感觉，这是海澜之家亲情管理的核心理念。春节员工探亲，由公司统一购票，车站接送，费用报销。员工住房，有公司建造的公寓。记者现场感受，40、60、80平方米三种规格，装修精美，设计科学，可以把父母接来享受天伦之乐，而租金每平方米只有10元。从基层门店里走出去的每一个离岗员工，都知道海澜之家有一个惯例，店长代表公司请喝个茶，谈谈心，也听听对公司的建言;在总部工作的每一个在职人员，都知道周总有个“第二工作室”(茶室)。有什么心事和想法，都乐于去茶室和周总一边喝茶一边交谈。用周建平自己的话说，在这里沟通平等，一样高的凳子一样浓的茶，大可放松心情像朋友一样敞开心扉。
海澜之家办公室的廖月红主任自豪地告诉记者：我们感觉，这里特别有凝聚力，向心力。
海澜人脚下有路，心中有梦。
周建平在采访中激情满怀：我有一个心愿，就是通过一个企业改变一个行业，颠覆一种认知，重新诠释品牌的内涵和意义。品牌不是靠高价抬起来的，不是靠身份炫耀出来的，它是市场用美誉度检验出来的，是老百姓用亲近感衡量出来的。让时尚走进草根，让名牌走进寻常人家，走进大众生活。这就是海澜人心中的梦想。
一个梦想已经成为现实，又一个梦想正在周建平和他带领的海澜人胸中升腾：代表中国民族品牌与国际品牌共同切磋，共同竞争，共同进步。(《半月谈》记者 张正宪)