股票价格与大西洋风暴—与业务部合作进行资金管理
“老板对现金流预测报告的理解就和自动售货机一样，按下按钮就可以自动打印报告。所以经常突然要求财务部当天下班前给他出报告。”现是一家外资机械制造企业资金经理的Rebecca抱怨到。Rebecca的这番抱怨引起了在场财务同行的共鸣。“这样做出来的现金流预测报告管理层和业务部门也不信任，开口闭口就是我们的数据是错误的。”
这是发生在铂略咨询近期在上海举办的资金管理研讨会上的一幕。铂略咨询Linked-F会员继续提问道：“我们要业务部给出数据源以进行现金流预测，但业务部总喜欢拍脑袋出数据，David有没有应对的方法?”David笑道：“你知道统计模型分析的美妙之处吗?我们EMBA课上曾做过一道习题，要把股票的价格和大西洋的风暴之间找到联系。统计模型可以写的天花乱坠，其实是无效联系。统计要排除剔除波动的，要干净的数据来源，这是不太现实的。”
David历任多家上市公司的财务总监一职，他曾经将多家公司的现金流预测准确度从偏差100%减小到5%。他提到“我们财务部经常和业务部门“打官司”，业务部说财务部的预测数据是错误的，财务部说业务部给的数据源头就是拍脑袋的，就是偏差的。我们有没有想过这样循环的辩论是没有意义的?财务部应当承担起主要的责任来，数据源一定要分清哪些事是我们财务部可控的，哪些事是我们财务部不可控的。对于可控项目，如存款、工资、贷款、利息、投资、付款、固定费用等，我们需要去检查是否真的可控。收取承兑汇票过期未托收，支付支票托收时间不确定等会带来额外的偏差，这就是财务的本职工作没做好，连原本可控的也失控了。对于不可控项目，需要依赖于业务部门的数据。”
对于如何与业务部沟通，David有自己独到的洞见，他说：“关键是我们是否已经足够了解业务的数据是如何产生的。例如，从历史会计资料可以查询：客户是否拖延付款，原材料采购的规模。财务的工作是将不确定的数字尽可能变为确定的数字，这些数据应当用来与业务部门探讨。利用80/20原则，对大客户，销售额大的区域，需要找到负责的销售、区域的信用经理等约谈、核实。”
铂略咨询研究员陈栋也补充道：“没有必要过于排斥拍脑袋的做法。许多推导需要的信息不是财务了解和清楚的，数据源的问题不是模型能解决的。财务需要做的是通过往年信息比对和对同事性格的了解去确定业务部门是否是深思熟虑后的提供这些数据，还是敷衍或过于乐观或悲观。例如销售往往给出乐观的回款预估，这时不应采取不信任的态度，而应提醒销售该数据是基于最可能的情况而非最乐观的情况。”
“差异并不可怕，差异无法缩小才可怕。”这是David对流动性管理的观点。“计算预测和实际数字的差异应反馈至数据源头，寻找差异的原因，是突发性事件，常规性的差异，还是源头数据的问题?每一次闭环管理都要确认信息掌握是否比上一轮清晰，找出主要差异原因。如果差异是由可控项目产生的，自我检讨，强化流程。如果是不可控项目产生的，明确责任，并提出改进意见。”
会后Rebecca认为本次会议收货颇丰，她说：“今次的分享让我了解到，良好的资金管理可以助推企业整体的战略发展，财务部不仅是成本中心，也可以是利润中心，通过管理的改善提高利润和股东回报。”