制造业企业品牌战略升级助力品牌核心发展

　　(联合电讯/广东)--对于一个已经具有较强品牌或声誉影响力的制造企业而言，其应该如何在服务市场中制定品牌战略呢?其如何能够说服现有顾客或者潜在购买者，是否有有切实可行的服务可以提供呢?下文品牌联播(a.br8.com)将一一为企业主详细讲解。

　　第一是阶段性转型。如果企业拥有一个强势品牌，它便可以使用与该品牌相关联的方式创建新的服务业务。例如，一个产品制造公司能够创建一个专业于服务的独立部门。该业务可以叫做“xxx务”或“XXX，YYY公司的一个服务事业部”。时间一长，当顾客已经熟悉了这一新名称，这种关联就可以被取消掉了。

　　IBM在其进入服务业务时采取的就是这种战略。“IBM全球服务业务”如今已经成为世界最大的服务公司之一，并且拥有一个健康的品牌和声誉。这种将服务业务与公司名称并置的做法是向购买者传递这样一种信息，就是公司的价值观及运营模式被运用到了服务市场。世界级市场领导者的传承、品质和专业可以在IBM的服务市场中被体验并感知。然而，就在本书撰写期间，IBM刚刚采用了一个新的广告宣传语：“另外的IBM”。这种宣传暗示着IBM本身已经成为一个服务型企业，从产品向服务的过渡转型已经结束。

　　第二种转型战略是剧烈的移动。此种战略通过收购或合并最容易达成。一个产品制造企业通常并不具备快速地成功创建并运营一项新服务业务的能力。因此，较低风险的投资就是通过购买或互为合伙关系。收购最为直接快捷，通过收购可以赋予企业创建其新服务业务的能力。更为重要的是，这一举动将向顾客传递出企业的决心。收购完成后，企业可以立即变更品牌名称，或逐步改变。例如，当IBM收购了普华永道大部分咨询业务后，其对普华永道进行了即刻更名，表示出其意将该组织整合入其核心服务业务的意图。

　　第三种转型战略是建立在渐近性的有机成长基础之上的。例如，一个制造企业往往拥有一些基于维修工作的服务业务，这可以被作为构建服务业务的基础。然而，最终说服市场认可该业务已经转变成为一个服务型公司，这通常是较为困难的，即便是在服务已经成为该企业主要特征时也是如此。

　　综合上述，品牌联播(a.br8.com)认为企业需要了解，相对于竞争对手的品牌而言，顾客和非顾客对企业品牌的态度。最好的调查是采用某种形式的联合或平衡技巧来对品牌要素，以及相对于竞争对手而言，品牌与顾客产生共鸣的途径进行解构。这些调查使得企业可以根据顾客变化的观点和竞争对手的行动来对战略进行调整。

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