铂略咨询举办跨国企业内部控制经验讲座
“会议越开越多，流程越设越长，涉及的部门越来越多，风险是否真的越来越少?”“如果每次审批总是进入例外管理的程序，那花费时间讨论正常流程又起什么作用?”“内控部门是不是文档制造机?如果一个事项应该在几个文档里体现，但实际却只在一个文档体现，即使我们愿意执行又该怎么执行呢?”铂略咨询举办的这次讲座险些变成了抱怨会，越来越多的Linked-F会员将他们公司业务部门的抱怨反应出来。
分享嘉宾王铮对这些抱怨有自己的见解，“内控工作中最重要的事，就是让其他部门理解内控工作是一件重要的事!”王铮是苏州一家著名美资企业的亚太区CFO，他需要与业务部门保持密切联系以落实内控政策。“业务部门的抱怨无非是因为两个原因，要么是因为我们没有向他们讲清楚内控是一件什么事情，要么是因为我们内控工作没做好。”
向业务部门解释内控工作为什么这么重要呢?我们通常要争分夺秒的与业务部门沟通，用来介绍内控的时间就更少了，但我们具备在两三分钟里把内控工作解释清楚的能力吗?我们有没有从业务部门的角度上考虑过问题?业务部门的业绩都是所有人都“看得见”的，但我们内控的业绩能被业务部门看见吗?如果他们看不见还能支持我们吗?所以我们首先要向业务解释的就是内控是什么。
我们第一步就是要给业务部门树立正确的内控观念，明确业务部门和内控部门的业绩区别。我们要告诉业务部门，去问内控的“业绩”怎样，本身就是一个错误的问题。业务部门和内控部门本来就是不一样的。
业务部门，是要带领企业高质高效的达成企业的经营目标，将其价值最大化。这个目标是企业的自主性目标，是自己给自己的压力。它所实现的措施都是积极性的措施，去实现企业的自主性目标，是为了实现要带领企业有效率的、有效果的达成企业的价值最大化。而内控，更多的是外部强加给我们的，它要求我们企业里的每个人应该使用正确的方法，做该做的事情，而不是不择手段的用你的智慧和能力去实现企业价值的最大化。从这个意义上说，内控的目标是强制性的，它的措施是防御性的。
所以COSO(美国反舞弊性财务报告委员会发起组织)的报告里写到“再好的内部控制体系，它不能够把一个劣迹斑斑的或没有经营智商的管理层变成一个非常有经验头脑的能力的管理层。”所以他的作用不在于智慧和能力，它的作用在于去完成外界强制要完成的事情，在企业实现主要目标的前提下。它是一种防御性措施，它所强调的是一种必须做的义务和责任，而不是智慧和能力。
讲座中铂略咨询Linked-F会员，某机械制造公司财务部徐经理提问到：”王总，您关于业务部门与内控部门的区别的讲解非常简洁明了，我想听听您对审计与内控关系的见解。”
“一个好问题”王铮笑着说道，“一个采购在下订单，B去问他‘下订单有没有流程?流程在哪里你拿给我看。没有流程的话你写一个出来，我给你改好以后定稿。’”，C去问A‘你流程有没有执行?B改好的流程你觉得合不合理?’。这里面，A就是业务部门，他负责做事;B是内控，他负责检查和完善流程;C是审计，他最厉害，什么都不用做，只要挑A和B的刺就行。
徐经理表示这个回复非常有帮助，她对王铮开玩笑说“内控工作中最重要的事，是挤出时间参加铂略咨询的讲座并聆听您的分享!”