强生哲学
(联合电讯/北京)--作为强生医疗中国区总裁，跑过中国上千家医院的谢文坚对增长有着不同的理解
中国大城市里面的很多家庭，是从小宝宝的诞生开始知道强生这个品牌的。超市里面日用品区的货架上，也是强生走进千家万户的起点。但是，消费品只是强生三大业务领域中的一项，除此之外，强生还有制药和医疗器械。1985年，强生在中国的第一家合资公司西安杨森成立。1994年，强生医疗进入中国，并成为强生中国三大业务领域中业绩增长最显著的一项。但是，强生医疗中国区总裁谢文坚却对增长有着不同的理解。
12年前，谢文坚加入强生公司，担任血糖仪中国地区销售总监。凭借出色的业绩和对医疗行业的深刻理解，2006年9月，谢文坚被任命为强生医疗中国区总裁。上任的第一件事，谢文坚不谈自己擅长的销售策略，也不谈市场营销，而是和公司
40多位高管一起，草拟了一份强生医疗中国愿景的初稿。初稿公布之后，他发动公司的每一个人参与讨论。
“我们到底是做什么的?我们未来在中国怎么发展?要给员工一个很好的交代。”谢文坚说：“员工可以从自我发展和价值实现的过程去看，嗨，这家企业要在中国未来的发展是这么一条路。”谢文坚认为，并不是所有的员工是“跟我们的价值观相一致的，跟我们有共同的理想的人”。
初稿引发的讨论颇为激烈，于是管理层着手对内容不断细化，每一个关键词都采用统一的定义。“这个图画很简单，但是很清楚。不管你是做什么的，不管你是哪一个部门的，每一个员工看到这个愿景之后的理解和定义是统一的。”谢文坚说。他相信只有达成统一的理解，才有可能付诸行动。8个月之后，这份愿景才定稿。
“成功的要素是这家企业是有原则在指引的企业。”谢文坚说：“我们的哲学就是我们的信条。”在强生的信条里面，客户的利益被放在第一位，员工的利益放在第二位，社区利润放在第三位，而把股东的利益放在最后一位。强生是《财富》世界500强中在榜年头最多的公司之一。
强生医疗把所有的员工都视为这家企业的主人之一。“作为一个主人，我就有权利了解这家企业到底经营得怎么样，有没有问题，做得好的是什么，做得不好的是什么，到底碰到什么问题。”他要求管理层在做决定的时候要扪心自问，员工不一定觉得这个决定对他们是最有利的，但是员工会不会认为这是一个公平的决定?“如果员工觉得这个决定是不公平的，我们就要反问我们自己，呃，这个决定是不是要推敲。这是我们文化的一个基础。”
中国现在在进行一场意义深远的医疗保健体制改革，新医改促进了中国医疗保健行业的快速发展。从2009年开始，手术数量和医改之前相比有明显的增长。医改之后，95%以上的人群都纳入基本医疗保障，“这个是非常非常正面的(机会)。”谢文坚说：“但这同时，我们要看到挑战。”谢文坚认为，最大的挑战是：中国政府作为医保最大的支付方，对产品的价格敏感和控制比以往任何时候都要更加严格，对于新产品进入市场的定价机制的控制也比以往任何时候更加严格。“这是正常的反应。”谢文坚说：“任何一个支付方，你都会考虑到这些。”
说到这几年强生医疗在中国的业务，“总休来讲，我们绝大部分的发展比市场的发展要来的好、来的快，我们还是相当满意。”谢文坚说。“但是，跟潜在的市场相比，我们还是刚刚起步，还是有大量的工作要做。”强生医疗的绝大多数部门都和外科有关，比如骨科、神经外科和诊断设备。诊断设备包括血糖仪和循环肿瘤细胞检测系统。其中，最早进入中国的是外科缝线业务。
缝线是强生医疗拥有100多年历史的业务，在美国占有80%以上的市场份额。“一旦你建立一个桥头堡，就比较容易进来了。”谢文坚说：“刚的时候挑战比较大，因为对中国市场还不是很了解，对中国的医疗体制也不是很了解。”1996年，强生医疗在上海成立爱惜丝质缝合线工厂，其产品不仅供应中国市场，还远销亚太地区、欧洲和北美。
强生医疗的每个业务部门经营相对独立，每个部门进入市场的商业模式不完全一样。从时间上看，有的晚进来，有的进来得早，相对比较成熟。“衡量成功的因素有很多，比如我们所服务的客户对我们的认可度是多少，销量增长的快慢只是我们衡量的一个方面。”目前，强生医疗在中国的大多数产品还是以进口为主。
今年5月份，强生医疗宣布收购广州倍绣，这是强生医疗在新兴市场的第一个并购。“其实，做本地并购的打算好多年前就开始了。”谢文坚说：“这是一个零的突破。这也是我们在新兴市场发展的重要战略。”倍绣是世界上首家采用猪血为原料生产纤维蛋白胶类产品的企业。整合之后，在已投入收购自己的基础上，强生医疗将进一步向倍绣公司追加投资。
未来。强生医疗还会有在中国继续并购的打算。“最重要的，看其的产品和技术，未来发展的战略和我们是不是一致。”谢文坚说。其次，他认为并购目标的管理哲学、客户群体大小和客户的牢固度等等，都在考察之列。“对这家企业的经营好坏，我们不是太在意。”谢文坚说：“我们并不需要买下一个小的强生公司，这个不可能。如果我们把标准制定成这样，我们很难去并购。”他相信，一旦并购了之后，强生医疗有能力把它改造成一家强生的企业。
谢文坚也坦承并购的难处：“大家都在看中国，潜在的收购对象只有那几家，竞争非常厉害，并购也不便宜。”在强生的发展历史上，通过并购来扩充产品线，一直是强生的战略。今年6月份，强生的宣布以213亿美元收购瑞士医疗器械服务公司辛迪思公司(Synthes)，这是强生126年公司历史上的最大一笔并购交易。
去年6月，强生医疗亚太研发中心宣布在苏州工业园区成立，它将从中国病患的角度开展研发。在中国，有一些疾病比其他国家更高发，比如中国有9千多万糖尿病患者，是全世界糖尿病人最多的国家。“如果我们能找到一些解决这些病患的方案，对于中国的病患来讲，可能是一个非常重要的福祉。”强生医疗在苏州项目的总投资已达1.15亿美元。
在强生医疗今年的新战略中，创新成了重中之重。不就是和医院打交道吗，有什么可创新的呢?“创新是一个不断改进、不断演进的过程。这个过程是让我们能够更好地满足客户的需求。”谢文坚认为在跟院方合作的过程当中，渠道的模式、营销的模式和医院之间服务的模式，都有创新的可能。中国的医疗保险是地方政府按照当地的社会经济发展水平来出台相关的医疗保障政策。因此，强生还在跟政府合作，把自己的产品纳入医保。一旦进入医保，就意味着可以报销平均60%左右的医用耗材费用，对病人的承受能力是极大的帮助。医疗器械的医保是以省为单位的，强生医疗打算和各省的医保部门合作。“创新里面还有许多要做的，但是首先是源于怎么样帮助医生，能够为病患提供更好的服务和治疗。”谢文坚说。
强生医疗在北京和上海分别拥有一家学术中心，拥有高科技的手术设施和动物实验设备、人体模拟操作体系、电脑模拟腔镜操作系统和各种假骨手术训练，可以实时与全球多个地区进行相互的手术实况转播。今年7月份，笔者还曾经在北京的学术中心观摩了一场腹腔镜手术。
“我们的容量有限。有的培训，并不要所有的人都需要到学术中心来实现，”谢文坚说：“如果这个培训需要一个星期，但是其中有很多前期的工作可不可以在网上实现?”谢文坚认为网上培训是一种效果更好、消耗资源更少、覆盖到更偏僻地方的方式，这也是他的创新手段之一。2005年以来，强生医疗专业教育体系已经开展了3000多个培训项目，参加培训的医务人员超过了4万人，其中参与继续医学教育课程的人数超过1万人。
从全球来看，新兴市场的发展速度平均要比发达国家或者成熟的市场快3-4倍。对强生公司而言，新兴市场将是全球增长的重要关注点，而中国又是强生在新兴市场之中最大的市场。不仅拥有庞大的13亿人口，再过去30年中经济一直快速发展，更重要的是，中国的医疗保健体制改革是新兴市场中最快、最完善的。作为世界上人口最多的国家，中国医疗市场显示出巨大地潜力和日趋庞杂的专业诊疗需求。
在新兴市场当中，市场的变化非常之快，“我们的商业模式、内部流程，都要紧跟市场的方向，甚至于走在市场变化之前。只有这样我们才可能有可持续的成功发展，否则是可以发展但是很难持续。”谢文坚说：“可持续的成功需要防患于未然。”
谢文坚办公室的墙上，挂着一个大大的“静”字，那是他专门请人写的。过去，谢文坚的管理风格是快刀斩乱麻。“快有块的好处。”谢文坚打了一个响指，“但是考虑问题不一定周全。”他希望这个“静”字能不断地提醒自己，碰到挑战的时候不要急于下决定。“等情绪稳定的时候，做出一个决定，可能相对比较理智。你带有情绪，会有一定的偏差。”谢文坚说。平常有空的时候，谢文坚喜欢看管理方面的书。“我太太老说我没有文学修养。莫言得奖了，但是莫言的书我还一本都没有看过。”谢文坚笑着说。
我如何做中国区CEO
中国重要的三级医院大约有1,500家左右。主要的二级医院大概有2,500家左右。那些大的医院我绝大部分已经跑过了。二级医院跑过一些，但还不是太多，因为我们刚刚开始在二级医院做生意，还不是很大。
每到一家医院，我问每一家的院长，你们现在最大的担忧是什么?得到的回答都是“医闹”。也就是说，“医闹”是院长和医生最大的担忧。所以，降低“医闹”就是医院最大的需求。
分析“医闹”，我们认为可能有三条原因：一个是医生手术水平有问题，导致治疗结果不好。这是最根本的原因，也就是治病没治好，把病人看坏了。所以，医生的技术很重要。第二，医生的技术很好，但是因为医疗器械出了问题，导致手术失败或者给病人带来伤害。这个也是导致医闹的原因。第三，并发症。其实任何治疗，由于病人人体的原因，有可能对同样的手术产生不良反应，比如全身麻醉，不管你怎么预防，有一定百分比的病人，全身麻醉之后就醒不过来了。这个至少目前还不能完全控制。任何一个手术的过程都会有一定的风险。比如放心脏支架，有一定比例的病人会出现血栓，导致心梗、中风等问题。你很难讲为什么有人会有，有人就没有。
我们的销售人员不是简单的销售，而是咨询师。医疗器材和药不一样，任何一个医疗器械的设计，都包括了医生应该如何使用这个产品。你必须一步一步按照流程去做，如果你不遵照流程去做，你可能就达不到原来设计的临床效果，还有可能给病人带来风险。
在医生刚刚开始使用某种器械的时候，我们的销售人员要待在手术室里面，告诉医生注意事项是什么、要怎么样用力。我们的销售人员都经过严格的培训和考试，如果他没有通过考试的话，他是不能上岗的。
我们大多数的员工，既不是学医也不是学药的。他们都没有学过人体解剖，更不要说对外科的了解。所以，我们要把他们从一个门外汉变成一个专家，而且让外科主任都愿意听他们的。可想而知，这是一个非常严谨的培训过程。