美国都福集团亚太区总裁张岳鹏：多元化并购逻辑
(联合电讯/北京)--在中国实业界，我们可以看到如娃哈哈、新希望等企业，通过多途径战略投资布局，拓展自身单一产业空间，逐渐升级为一个泛相关多元化实业集团；我们也可以看到如雅戈尔等企业，通过纯财务投资手段，逐渐将金融升级为与主业颉颃的另一利润来源主渠道；我们还可以看到如联想集团，依托在IT主业贡献的巨大现金流之上，凭借弘毅投资、君联资本等私募基金的运作方式，将投资触角伸至农业、工业、消费品、互联网等各产业领域，形成一个横跨中国多个实业领域的泛产业集团……
但在中国，你或许很难找到像美国都福集团这样类似的企业发展路径：始终如一的集中于工业产业领域，倚重并购整合的投资途径，最终建立起一个跻身美国500强的多元化工业帝国。
在金融投资早已深入中国实体经济血脉的今天，一些中国企业却沉醉于资本的高回报诱惑和产业吞并的张力，逐渐迷失于投资并购扩张而无法自拔，导致自身主业逐渐萎缩，最终陷入现金流失控的“多元化陷阱”。
如何看待金融投资与产业架构之间的关系，如何寻求并购整合与自身发展之间的平衡，或许是企业在多元化过程中必须面对的战略。
都福集团稳健的多元化并购发展之路或许能为我们带来一种全新的视野。
都福的多元化并购逻辑
“依托大量并购之上的多元化崛起路径。”美国都福集团亚太区总裁张岳鹏在接受ChinaVenture专访时如此总结都福近60年来一贯坚持的特色崛起之路。
在他看来，绝大多数跨国公司大都走垂直化产业发展路径，在某一领域实现全产业链式纵深发展，而都福集团在近60年的发展过程中，则慢慢走出了一条有别于绝大多数企业的泛产业多元化之路。
都福集团总部位于美国芝加哥，为纽交所上市企业。从1955年成立开始，都福集团便不断通过并购整合方式完善自身产业链，半个多世纪来，都福集团收购的触角囊括了全球各地的上百家工业企业，逐渐发展成为一家全球领衔的多元化工业产品制造集团。目前都福集团在全球共有超过200家生产基地，拥有30多家子公司，年销售额高达80亿美元。
在张岳鹏看来，都福集团在逐步成为全球领先的多元化工业集团的历程中，一直伴随着并购和扩张。而并购成功的关键之一就在于并购标的选择上的专注性。
“都福在几十年发展过程中，通过业务有机增长和并购，逐渐形成了通讯技术、能源、工程系统、印刷与识别四大业务部门。四个产业板块看似毫无关联，但实际上背后有着共同的贯穿逻辑。”张岳鹏认为，这一背后贯穿的逻辑也是都福集团选择并购标的企业的核心依据。具体而言便是，第一，只限于工业制造产业领域；第二，只追寻有技术含量的高附加值企业。第三，旗下业务及寻求的并购对象都是细分行业的翘楚企业。
能源、通讯技术、工程系统、印刷与识别4大支柱产业，虽然4个产业方向看似业务完全不同，但在张岳鹏看来，不同业务之间却在技术、管理、精益制造、资本等各个方面存在共通性。比如通讯技术和工程机械，虽然毫不相关，但在精益制造领域和技术研发层面，可以互相利用彼此领域里的技术特长，实现某种技术上的融合和突破。
具体到的单一企业并购过程中，都福集团追求的并不是规模经济，而是力求寻找和打造细分行业领域里的领导者。
“都福的目标是在所处的每一个工业市场都成为领导者，在集团这个统一的多元化平台上，最终实现全球化的市场覆盖。”张岳鹏说，“多元化、国际化，这也是都福集团并购战略的潜在目标，而非基于‘投资组合’、‘快进快出’之理念。”
产业平台的增值力量
在张岳鹏看来，都福集团的并购逻辑，与一般的投行、私募、风投相比，取向截然不同：一个是期望于财务回报之上的投资，一个则是寄托于实体经济之上的发展。
“与一般投行、PE一味追求IPO、并购退出不同，都福集团对所并购的企业将长期持有，以其半个多世纪的并购和投资经验、全球性的平台资源，给被投企业实实在在的提供技术、管理、全球市场营销网络、供应链、人才资源和资金支持，”张岳鹏说。“我们并购业内的翘楚企业，为了运作产业而并购，会充分的利用管理优势将公司管理好，以提升企业的价值。”
这似乎对被收购企业是无法抗拒的诱惑力。
尽管当下几乎所有PE/VC在投资企业时都夸赞着自己强大的投资增值服务能力，例如一个常规的承诺是“我的已投企业中，有许多与你业务相关或相似企业，可以与你实现资源对接、优势互补”，但在张岳鹏看来，这一承诺更像是一场镜花水月的空头支票。
“与美好的承诺相反，PE/VC旗下其他企业根本没有责任和动力去帮助你真正完善和提升，而都福则完全不同，当你进入都福这一体系中，便成了集团的一份子，依托集团内部的组织架构，成为与集团荣辱与共的利益联合体，都福集团有责任有义务对你进行真正意义上的价值再造。”张岳鹏说。
都福给被投企业所带来的，将是一个面朝全球化的市场，一个从偏安于单一产业领域或单一局部地域的企业突然升级的高度全球化、高规范性管理运作平台之上的集团性子企业，这背后则是各种各样的提升和进化。
张岳鹏举了一个实实在在的例子，一家公司在被都福集团并购之前，招聘启示根本无法吸引人才投递简历，而都福集团并购后，仅仅该公司名称前面加上的“都福集团”这四个字的品牌影响，便可以引起高端精英人才的注意，这也正是集团平台的力量。同样的挑战还存在于国际市场的开拓一直止步于不熟悉进入门槛以及渠道建立的高成本和不确定性，这些都在都福成熟的国际平台上轻而易举得到了解决。
加速布局中国
2009年，都福集团中国区总部在上海正式成立，2011年升级为亚太地区总部，在张岳鹏的领导下，经过3年的发展，目前中国区的销售额已达约50亿元，占都福集团全球销售额近10%，中国区员工达7000多人，都福在中国区的办公室、生产制造基地已遍布上海、苏州、深圳、北京、天津、海门、潍坊等多地。张岳鹏表示，下一步计划进一步开设区域办公室，意在覆盖重要市场和战略性市场，从而促进都福中国区业务的长效发展。
事实上，这并不是都福集团进入中国的时间，早在上世纪80年代，都福集团旗下子公司便进入中国开展相关业务，而成立中国区总部，则被张岳鹏定义为“从散兵游勇式的单打独斗上升到资源协调式的集团化平台运作”。
进入2012年，中国经济增长出现了异常严峻的下滑态势，出口、投资、消费同时出现萎缩，上半年GDP跌破8%，8月23日汇丰银行公布的中国制造业采购经理人指数(PMI)初值跌至47.8%，创出9个月以来新低，已经连续10个月处于50%枯荣分界线以下。这对于中国经济尤其工业经济领域似乎是一个危险的信号。
尽管在张岳鹏看来，中国经济当下形势比2008年2009年或许更严峻，但这并没有阻挡都福集团开拓中国市场的脚步。在他看来，经济探底的时期，机会才更加闪光。
“都福集团绝不会因为经济放缓而畏缩不前，未来几年，都福集团将会进一步扩大在中国的投资，都福集团在中国的并购理念与集团整体战略保持一致：即寻求的目标公司一般为所处市场和产品领域的行业翘楚。未来将继续在中国能源、印刷识别物联网、通讯电子等产业领域寻找高附加值公司的并购机会。”张岳鹏说。