汉鼎咨询以人才结构制胜为王道时间

　　(联合电讯/北京)--咨询行业在中国发展已经超过十年的历程，它伴随着中国经济的快速发展，对中国经济发展作出了不可磨灭的贡献。

　　咨询行业是一个经营人才的行业，其品牌的提升和方法体系的积累，最终都是要通过咨询顾问来实现。目前，国内咨询行业超过百人规模的机构屈指可数，包括汉鼎咨询、北大纵横、仁达方略、和君等，这些大的机构的动态会反映出整个行业的趋势。从对行业的人才流动监测，可以明显的看出，几家大的咨询机构都在做人才储备的大动作。

　　基于咨询顾问人才在市场的涌现和企业咨询需求点的转变，使得咨询机构人才结构调整成为必然的动向。将能力水平一般的咨询顾问推向市场，然后从市场上吸纳能力水平较高的人才进入机构进行储备，成为众多咨询机构当前的主要管理手段。眼下，正是管理咨询机构人才换血，进行新陈代谢的好时机。人才转换成本低，及人才的能力提升是此次人才结构调整的两大主要标志。

　　虽然现在是人才结构调整的最好时机，但咨询机构依然面临挑战。主要的困惑是，整个业内都还处于依托咨询顾问的个人英雄主义操作项目的阶段,项目的成败受咨询顾问个人因素的影响非常大,这就给所服务的项目带来很大不确定性。由于咨询顾问知识和能力结构不完善,而导致咨询项目的品质受到影响。中国最大的IPO上市前咨询服务公司汉鼎咨询,或许能为中国咨询业的人才管理体系提供一些借鉴。

　　汉鼎咨询建立起了一支具专业知识、质量意识和职业道德的团队，总计有210多人，深知只有健全数据收集和编制的程序和机制，并且公开这些程序和机制由外界评估，用户对使用统计数据的信心才会增强，统计的权威性就会提高。汉鼎咨询顾问全部至少具备3+2的人才结构，暨3年的行业企业工作背景+2年的市场研究、法律、投行、投资、财务、金融、咨询方面的背景。公司拥有50个咨询团队，每一个团队为3-8人之间不等。举例说，汉鼎为了加强3G通信设备领域的研究能力，就特意从华为，中兴，富士康战略发展或投资部引进12人。汉鼎咨询为了更加贴近投行，也积极的从台湾宝莱证券、美林香港、信德香港、高盛英国、凯基证券香港、兴业投行法国、广发证券、海通研究所、国信证券、国金证券等国内外投行、研究所、经纪部门引进了20多人。汉鼎咨询210名咨询顾问具备财务能力的有80多人，其中40多人来自于企业财务部，有20多人自于四大会计师事务所。 他们有着非常明确的工作职责：“配合券商工作”，汉鼎与投行寻求共同的解决办法;共同制定IPO企业的定位;共同完成企业的募集资金使用计划;共同提炼企业的投资亮点与投资价值;共同协助企业清晰公司的发展目标与规划。

　　汉鼎咨询为了保证项目质量,从来没有外包过任何咨询项目，从来不聘用兼职。公司建立了扁平化的响应体制，不提倡层层汇报制度。所有管理层、项目经理、顾问手机24小时开机,随时响应投行及IPO企业的反馈意见、潜在客户需求。2007年建立了汉鼎全国调研资源支持中心，调动公司所有资源来配合咨询团队做好每一个项目的调研工作，整理好中国证监会要求的调研工作底稿，调研工作底稿针对IPO企业相关主管单位、竞争对手、下游用户、相关协会、潜在客户进行调研汇总而成。汉鼎咨询的调研工作底稿严格按照券商投行质量要求执行，是执行最彻底、最到位的。 2009年建立了内控内核部门，专门控制项目过程中的质量。汉鼎所有咨询顾问全部为全国统一调配，按照细分行业组织相应团队，进行专业分工。

　　从以上分析可以看出,汉鼎咨询的人才管理模式最有价值的部分是其人才结构的多样性,其3+2的人才结构,保证了其咨询顾问足以胜任所操作的项目,而汉鼎咨询的人才管理体系和项目品质管理的的严谨性,也正是中国多数咨询欠缺的。比如内控内核机制,国内很少有咨询机构建立这个管理体系。

　　机构内的人才结构调整，背后反应的问题是咨询机构经营模式的转变。在未来询顾问将采取市场化手段。咨询机构的核心顾问人员掌握其核心方法体系，在项目执行中起到把握方向和代表公司品牌的作用，咨询顾问将采取模块化的方式来支持咨询机构。

　　咨询机构的运营模式的转变，实际上体现出了整个行业的社会分工的变化趋势。品牌提升和方法体系建设是咨询机构的两大核心能力，也是咨询机构参与行业竞争的制胜法宝。随着行业逐渐成熟，模块化的咨询顾问将成为一般要素，如果咨询机构能在人才结构方面站住先机，将在行业竞争中处于有利的局面。

　　从充满个人英雄主义色彩的谋士生涯，到汇聚集体智慧的群体作业，再到跨国咨询机构的全球信息与智慧资源共享。中国咨询行业从无到有,从有到专,从专到强。发展正在迈进深刻的变革进程。