流水线研发：吉利的新引擎
（联合电讯/浙江）--技术创新似乎已经在中国成为一种新的全民信仰。2009年底，美国《新闻周刊》和英特尔公司联合发表了全球创新调查报告，该报告表明，93%的中国人相信技术创新将对经济发展产生积极的影响，有63%的中国人相信30年之内中国将成为全球技术领先者。
如果我们将中国企业视为技术创新的主体，那么情况并不如此乐观。从实用角度来看，除了“山寨式创新”，大多数中国企业在这一领域与全球公司的能力差距明显大于生产工艺与制造水平。
与“丰田生产方式”相比，“丰田开发方式”虽然名气要小得多，但《丰田产品开发体系》一书指出，丰田产品开发上取得的成功与其生产方式同样重要，而且随着精益生产在全球的普及，以及竞争日益激烈，“未来十年，产品开发将成为业内竞争的焦点”。
赵福全认为，吉利汽车已经独创一套非常实用有效的“拳法”。他用三句话描述了他历时三年帮助吉利建立起来的全新技术体系“与国际接轨，适合中国国情，具有吉利特色。”三年前赵福全从华晨跳槽来到吉利，并很快开始掌管吉利汽车的研发。吉利曾被认为是中国最低档次的汽车品牌之一，有人说坐吉利的车要“一不怕苦二不怕死”，2006年，首次参与中国汽车技术研究中心碰撞测试(C-NCAP)的吉利自由舰仅获得二星评价，可以说验证了这句坊间戏言。
就是这个起点最低的汽车公司，只用了三年时间，完成了至今外界仍没有真正理解也没有真正相信的技术跨越。2008年7月，吉利的另一款新车远景撞出了四星，是此前所有测试过的自主品牌中唯一一个四星，其42.2分的分数超过了很多合资品牌。
2009年12月，吉利熊猫以45.3分的成绩，成为首款获得五星安全的A00级小车。评价方甚至认为熊猫的五星成绩，标志着自主品牌的经济型轿车被动安全技术已经和国际接轨，因为这是在同类车里面继丰田的雅力仕之后的第二款C-NCAP五星车，而合资品牌雅士仕属于A0级别，且售价等于熊猫的两倍。
与此同时，J.D.Power发布的2008年中国汽车性能、运行和设计调研报告也显示：与2007年相比，2008年中国汽车业平均得分上升了3分，而吉利则上升了20分，提升之快令人瞠目。
更重要的是，三年中吉利研究院完成了吉利未来5年的产品规划：到2015年要实现在5个技术平台下打造15个产品平台，延生出42款新车，其中已经开发完成或接近完成的有近10款，另有10余款产品正在全面开发中。
这一系列成果的背后是整个研发体系的转型。2010年1月，国务院授予“吉利战略转型的技术体系创新工程建设”自主创新工程类国家科技进步二等奖(一等奖空缺)，成为此次获得该类奖项的唯一一家汽车企业。
这个获得国家最高奖项的技术体系，既包括基础的组织能力建设，将吉利的研究院从原来的“农民起义军”改造成成建制的正规军，也有适合吉利厂情、中国国情的创新。在《商务周刊》看来，这个系统最大的创新亮点是全新的产品开发流程，而该流程的最大特点就是效率，能够用1400人干4000人的活。在一个指挥系统下，将一个人的时间分成不同的部分，再进行合理的调配、考核，这是利用矩阵式管理实现的。
赵福全对此曾说过，他最自豪的研发管理就是让工程师进行“重复劳动(设计)”，这样既可以提高设计效率，更能保证设计质量。
而我们将之命名为流水线式研发：其基本思路是将车的研发分解为由若干小任务组成的任务流，把研发部门看成不同的工位，任务流从一个工位转到下一个，形成一条研发流水线。在吉利，现在平均每三个月就有一个整车研发从流水线上推出去，然后又有一个新的整车研发任务推进“流水线”。
“丰田乘大众”的创新
能够以有限的资源同时完成如此多的项目开发，赵的另外一个秘诀就是平台化战略。而平台化战略又是以通用化、标准化、模块化及少件化为基础来实现的。也就是说，当你的产品足够多的时候，你得给它们分分类，让同一类型的产品能够通用一些东西以达到规模效应。汽车厂商早已经把这个战略运用到自己的产品规划中，更年轻的行业，比如芯片制造商英特尔和AMD，也都在五六年前完成了平台战略。
对于企业来说，通用性是大家必须努力做到的，因为平台化的本质就是共享，但问题是产品会因此缺乏个性化，而个性化才能最终决定市场竞争成败。“如何把平台化和个性化结合在一起，才是真正的挑战。”赵福全说。
他的解决办法是将平台分为技术平台和产品平台两层，并提出了两层平台化的新概念。“实际上，我是分别借鉴了大众和丰田的平台化战略的理念。”赵福全说，“按照我的平台定义，我的理解是大众汽车做的是技术平台，丰田汽车做的是产品平台。尽管两者都是想通过平台化战略努力实现共享，但产品平台共享的东西多，而个性化的东西就会少，而技术平台共享的东西相对较少，但产品的个性化会更强。”
简单化的理解两层化平台，就是把零部件分成看得见的和看不见的两大部分，然后交叉组合。赵福全介绍说，在规划完成的42款产品中，同一技术平台的产品至少有30%零部件是通用的，同一产品平台达到45%，而同一产品平台内车型间的通用化率要达到75%。需要特别指出的是，这些数字在吉利都是指成本通用化率，即通用了的零部件成本占整车成本的百分比，而不是简单的指零部件的数量。也就是说，同一个技术平台的两款车，通用发动机等全部核心零件;而同一个产品平台的车，如果轴距轮距相同，那么就可以通用底盘，但从外表看来，这些车可能是三厢的、两厢的，甚至是MPV、SUV了。
技术优势是吉利新战略的重要支撑。2007年5月，吉利宣布将不再只是“造老百姓买得起的好车”，将这个已经延用10年的造车理念修改为“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”，核心竞争力也从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。
去年从美国回来到吉利汽车研究院担任总工程师的马芳武是克莱斯勒的汽车材料和NVH专家。他现在吉利负责的技术方向是NVH。NVH是汽车噪声、振动与舒适性的缩写，统称为车辆的NVH性能，它是国际汽车业各大整车制造企业和零部件企业关注的问题之一。各大公司有近20%的研发费用消耗在解决车辆的NVH问题上。
同样，继“产品安全性”之后，NVH也被赵福全看作未来产品着重强调的新技术亮点和产品核心竞争力之一。
马芳武说，现在研究院要全面提升吉利汽车的品质，对推出车型的NVH非常关注，目标是把汽车的品质从头到尾、从策划到最后实现生产都提升上来。因为汽车上能引起和传导噪音、振动的结构很多，包括发动机、底盘、后轮以及车身上的各种缝隙。通过系统级的目标分解，研究院将指标分解为56个子系统下达到各部门，今年还要继续细化直到把产品做精做细。
“我们的思路和方法是对业界已有的经验方法进行完善和创新。实际上这种创新并不太困难，真正的困难是团队太年轻了，吉利的一些年轻人可以做到科长、部长，年轻的项目经理可以主导做两三个大项目，这在国外是不可思议的。”马芳武说，这些年轻人从知识分享等各种实用的培训中学到的知识要快速应用。
对于管理者，这确是一个难题，因为在吉利的流水线式研发中，决不能在任何一个环节出现漏洞。马芳武说：“总之，要想尽一切管理办法，帮助每个人都能做到位。我们同时研发很多车型，可以在干中学，把别的车型的经验马上借鉴过来用到其他车型上。”
万金油与专家委员会
至少到目前为止，系统运转正常。去年8月上市的帝豪EC718只比计划滞后一个月，刚刚上任的项目管理部部长王明锦说，对于吉利来说，只滞后一个月基本上是奇迹，以前新车一般都会晚半年到一年。“并且这个产品投放市场后口碑很好，质量问题在设计阶段都排除掉了。”他说，“去年8月份投放，不到半年销量过万，这在吉利非常罕见。”
产品的开发过程是肯定会出现各类问题的，如果配合得不好就会扯皮。负责发动机研发的副院长由毅说，比如发动机装在车上有噪声，你可以说是动力总成匹配得不好，或是车的悬置设计得不好，但对方也可以说是发动机有问题。“要避免扯皮，主要是将责任界定清楚。”他说，在吉利研究院，这已经被内置到管理中，因为流程本身就包括每一个节点上一级会给予哪些输入，以及输出物的要求，也就是赵福全所说的IO(INPUT和OUTPUT，即输入及输出)管理。
吉利IO管理的特殊之处是通过项目和技术两条路线来控制，王明锦他们的项目管理部负责控制项目路线，而技术路线完全靠系统内部的互相监督。王明锦毕业后第二年就到研究院做计划管理，“在老的研究院所做的跟现在的工作性质差不多，但实质内容相差很大”。
他举例说，2007年之前的项目经理，必须懂专业技术，因为要协调项目中所有的问题。包括具体的技术决策和时间控制。“根本找不到这样什么都懂的人，开发延期就不奇怪了。”而新的理念是各司其职，项目经理就是协调沟通、保证进度，质量管理和技术决定都是由专业部门的部长来进行决策。“毕竟部长才是技术专家。”王明锦说，“项目经理抓进度，部长抓设计质量，我们的项目可以很顺利地接近批产。”
当然，项目经理仍然需要懂一些技术，在目前的体制里，项目经理仍然是产品的第一责任人，包括质量问题。赵福全要求项目经理成为万金油，各方面都要知道一点，至少可以去过问，才能对项目进展有大致的判断。
在最极端的情况下，项目经理是可以叫停项目。“如果发现问题，就不能让项目带着问题往下走。”这样的案例确实出现过，王明锦回忆说，曾经有一个很简单的项目，所有的数据都已经冻结，但是由于座椅供应商的开发能力太差，迟迟没有完成。这个时候项目经理可以让这个项目继续向下推进，但是考虑到座椅的开发时间比较长，而且开发商很可能无法达到技术要求，所以决定将问题升级，上报到研究院的专家委员会，最终重新更换供应商后，整个项目的节点都向后推迟了。
为了防止权限滥用，研究院的专家委员会对重大问题进行会诊决策，并审批节点的调整。调整速度很快，报批是通过吉利内部的CPC系统完成的，相关领导很快就会做出处理。
现在一般项目经理都同时用计算机和手工画表两种方式控制进度，每个人的办公室都会贴着一张画着自己负责的项目总节点的图纸，而具体的控制都是通过信息化系统来完成。“任务通过CPC转化成各部门的工作计划后下达到各个部门，如果逾期没有提交，计划的内容会自动转成红色的，提醒各专业部门注意。”王明锦说。
决定大变革的小智慧
自我矫正能力是一个系统良性运行的基础。参观过丰田工厂的人都对那根著名的绳子印象深刻，在作业工人头顶上，有一条黄色的贯穿整个生产线的绳子，被称为“生产停止拉线”。所有工人都有权利和义务在发现任何自己无法决策的异常情况时拉动这根绳子，让整条生产线停下来。
这根绳子的初衷是消除生产中的一切缺陷，而对于丰田生产方式本身，也是一个不断改善的过程。吉利的开发流程也必须有一个类似的机制解决出现的问题，并不断进行优化。在丁勇看来，每隔三个月一次的机构调整和考核优化，就起到了这样的自我完善的作用。
丁勇举例说，今年年初项目管理科从原来的技术管理部中独立出来成为项目管理部，不是一个简单的机构扩充，而是为了解决过去那种组织模式带来的问题。原来是项目管理科下面有几十个项目经理，每人管一个项目，项目管理部成立后，原来的几十个项目经理被合并为5个项目管理室，原来的几十个项目也分类打包后，归属不同的项目室统一管理。
“过去的模式最主要的问题是几十个项目经理在做同样的事，但这些人的能力有高有低。”他解释说，“打包成项目管理室后，就可以让其中能力低的人去做容易的事，高水平的人去做比较困难的事，而且高水平的可以管理并指导低水平的，这样项目管理的水平得到了总体的提升，而且项目的质量也有了巨大的改善。”
这个办法是丁勇在晚上睡不着觉的时候灵机一动想出来的。“所有的改善都是出现问题后，领导和相关人员就会去寻找导致这个问题的失效模式。当系统的失效模式被不断消除后，整个系统的运行也越来越流畅。”他说。
类似的案例数不胜数。由于研究院的人员水平参差不齐，输出的设计图纸质量也会有差异。几个问题出现后，丁勇认定这是一个共性问题，“每个部门都有一块短板，不能让这个短板水平代表一个研究院的研发能力”。
为此他想出的对策是限制专业部门图纸的审核权，“比如一个部门有8个人，以前都有审核职能，现在只有水平最高的3个才有”。这样的好处是，虽然团队不可能在短时间内提高水平，但是输出产品的水平仍然得到了全面提高。
这也同时减轻了丁勇的工作量。现在专业部门无法解决而报到丁勇这里的问题只占全部总量的3%左右，由丁勇组织院里的领导及专家来解决。
发现问题，寻找措施，解决问题，不断完善，是赵福全一直强调的“研发管理方法论”。丁勇的职能是甄别共性问题，曾经有一段时间，现生产问题集中暴发，丁勇就想出一个“用历史检验未来”的办法。
研究院专门有一个“现生产技术支持科”，到生产基地去解决正在生产的车型的一些问题，丁勇让这个科把所有发现的设计问题都带回来，检验新车研发的设计工作，并在每个月的产品工程例会上做报告，同时对应相应的奖惩考核。如果发现确实新设计中也有这样的问题，就形成共享案例，提醒所有人注意解决掉这个问题。
通过框架调整向目标靠近，听起来十分简单，但实际上每一次调整都包含着许多细微的智慧。丁勇将之称为小智慧，“中国企业的研发体系怎么样搭建、管理，我们一直在探索，我们的分工是高层管战略，定方向，我们执行层面也需要管理创新，多用小智慧，解决细节问题”。
丁勇认为，他们正是在这方面做得最成功。战略性的东西可以复制、学习，但细节问题却都是吉利研究院特有的，只能自己寻找答案。而通过小智慧与大战略的结合，三年中包括组织机构建设、能力提升、业务流程再造等曾经的天花板，居然都被一一突破了。
也许正如李书福所说，竹笋在石头底下要长出来很难，但是也能长出来——只要能够寻找到石头的缝。
吉利汽车简介
浙江吉利控股集团有限公司是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于1986年，经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，资产总额已经超过50亿元。网 址：http://www.geely.com